领导行为培训

在任何竞争的市场环境中，单纯地依靠技术因素、资金实力或政治优势都无法决定企业的成功，真正的成功必然有赖于领导者如何开发和利用人力资源。本课程以此为出发点，致力于为您打造一套适合形形色色下属的领导模式，其核心观点包括：领导者的绩效不单纯取决于领导自身的素质高低，而是取决于领导者、下属、环境三者之间的互动；同样，下属的能力和状态各不相同，领导者也不可能用一种方法来指挥所有的下属，应根据下属发展的不同阶段采用四种不同的弹性领导风格。 同时我们要成为“教练型的领者”，通过对话激励员工，培养员工解决问题的能力。通过应用相关的教练模式，培养员工的领导能力。

第 一部分：成为具有共赢思维的领导者

领导与管理二者的功能与差异

新形势下对组织领导力提出的需求

下属的特点的改变与领导思考

领导力与管理力的成长路径

领导者的进阶之路

领导者的两大权力

领导者影响力的七大来源

视频学习：领导过程中的管理与领导

领导与管理的行为区别---领导与管理应该做的事

以绩效目标为导向的领导---激励与辅导

第二部分：领导者有效激励技术---因人而异的激励策略

激励的意义，激励的误区—为什么很多管理者不会激励

案例讨论：激励的源头与目的

个体需求产生的4层逻辑

盖洛普公司对员工的需求调查给我们带来的其实

需求的三大特点：因人而异、因时而异、因环境而异

视频学习：勇敢的心

盖洛普Q12问题下的管理者的激励策略

如何运用双因素理论激活部属内驱力

管理者常用的非物质激励的措施

工作中四种不同性格类型的下属特点与需求

如何激励明星类下属

如何激励专家型下属

如何激励关系型下属

如何激励敬业型下属

第三部分：领导力理论的发展趋势

人的变化—关于人的理念与价值观

90后员工的特点与需求

领导理论与实践的发展重要阶段

领导者特质

两种不同的影响行为

布莱克管理方格理论

情境领导模式的三项技能

确定任务—领导的起点

关于目标中的角色-任务-行为如何划分

案例分析：如何细分工作

第四部分：情境领导第 一项技能—诊断

领导的起点：为了怎样的任务

管理只对绩效负责：管理的基本目的就是实现目标

衡量员工发展阶段的两把尺子—工作能力与工作意愿

交办任务前，如何辨别下属的工作能力的三项指标

辨别下属工作意愿的三个变量

视频：诊断下属的能力与意愿

讨论分享：学习技能的四个阶段

员工水平发展的四个阶段

画一画：不同阶段员工的特点

四个发展阶段员工的需求

第五部分：情境领导第二项技能—弹性

领导的两大职能—达成目标、培养下属

两种不同的领导行为

视频学习：5种指导行为、5种典型支持行为

训练题：区分管理者的指导行为与支持行为

视频学习：四种不同的领导风格

四种不同风格特点与差异

四种风格实施要点与注意事项

员工倒循环时管理者领导风格的变化

活动：扮演剧—如何进行匹配

录像观摩与讨论：如何弹性管理

案例训练：小组打分决出优胜小组

第六部分：情境领导第二项技能续—匹配

情境领导模型—如何运用四种领导行为匹配部属的成长阶段

视频练习：如何甄别领导行为与部属发展阶段

如何对没有信心的下属进行激励

如何对缺乏热情的下属进行感召

领导过度与领导不足—管多与不管对部属产生的影响

员工绩效下滑的原因分析

如何解决诊断员工时发展阶段的分歧

员工倒循环时管理者领导风格的变化

第七部分：情境领导第三项技能—建立伙伴关系

何谓绩效合伙人制的管理体系

如何正确看待情境领导中上级对下属的领导行为

目标导向的绩效伙伴关系建设的步骤

与下属建立伙伴关系的表格使用

一对一沟通对话演练

第八部分：赋能他人--教练式领导力

案例：教练式对话vs传统对话

管理者的教练角色

教练的三项原则：支持、信任、期待

教练的核心能力一—深度倾听

深度倾听的三有模式

教练的核心能力二—有力提问

有力提问的三种方法

提问的钻石法则与T+C模式

如何利用提问消除部属的抱怨与异议

教练的核心能力三—有效反馈

有效反馈的两种模式

案例解析:BFI积极反馈   BFID发展反馈

教练的沟通流程GROW

四类问题的拆分运用

GROW流程提问参考

第九部分:案例研讨—实战领导力演练

案例：如何对部属进行绩效辅导

案例：如何对部属进行能力开发与培育

案例：如何改善你与部属之间的敌对情绪

案例：绩效改进面谈的4D流程

案例：如何对部属进行有效授权

案例：如何处理优秀部属的离职