绩效考核是人力资源六大模块中难度较为大的环节。企业从蕞初招兵买马,到后来培训开发员工潜能,都是为了一个很现实的目的,那就是实现既定的绩效目标;而阶段性绩效指标的实现,又是企业蕞终战略目标实现的基础。
为什么一直以来国内的企业学平衡计分法和KPI绩效考核的热情非常高,但效果却往往有限?诺达**为您推荐以下专业KPI指标学习培训课程,希望能够帮到您:
1、掌握KPI指标规范化设计要求;
2、了解绩效计划制定中如何与员工互动与达成共识;
3、学会运用绩效跟进的工具与要求;
4、了解绩效结果反馈的目的和要求。
第 一部分:绩效制度设计
一、绩效制度设计的总体思路
1、目的是起点
2、其次考核结果应该如何运用,激励效果如何
3、然后选择考核的方式与方法
4、没有公平制度推行不下去
二、绩效制度设计——考核所采用的方法
1、行为还是业绩
2、模糊感觉判断法
3、关键事件法
4、360°评估
5、强制分布法
6、kpi与okr
7、几种方法之间的关系
三、绩效管理的周期
1、短期考核与长期考核
2、短期与长期如何结合
3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗
四、绩效制度每个章节需要什么内容
1、绩效管理的总则
2、绩效计划
3、绩效辅导
4、考核评价
5、绩效改进
第二部分:如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点(刻度问题、可控性问题、行为问题、操作成本、有效性、区分度)
二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
1、什么是平衡计分卡
2、企业操作平衡计分卡的误区
3、战略与平衡计分卡有什么关系
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式
三、如何分解KPI
1、指标分解所需要解决的问题:团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想:按照驱动因素分解指标;按照责任人分解指标
3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法:按照指标的结构分解法;OAM分解法;贡献路径图法;流程关键控制点法
5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、职责划分对指标分解的影响硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四、指标词典的编制
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时需要注意的问题
3、非财务指标,定义时需要注意的问题
4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供
五、任务指标如何定义:职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义
1、职能部门工作的特点
2、什么是任务指标
3、难度不同的任务考核
4、工作量不均衡如何处理
5、谁来制定任务
6、临时任务多如何处理
7、任务指标的定义模式
8、不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理
六、目标值的确定
1、设定目标的痛苦
2、没有历史数据怎么办?先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核
3、原点法定目标?还是突破发定目标
4、原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析
5、突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标
6、能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法
7、资源配置对目标设定的影响;
8、淡季旺季,对目标设定的影响;
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理
七、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别:比率法;层差法;说明法
2、计分规则设计要素
八、权重的设计
1、什么是指标的组合方式
2、组合方式的种类
3、设置权重的步骤与注意问题
九、不同职位操作绩效管理的要点
1、业务部门需要注意要点
2、职能部门需要注意的要点
3、研发部门需要注意的要点
4、中高层需要注意的问题
第三部分:总结与推行绩效管理的问题与对策
一、课程总结
1、绩效制度的总结
2、指标体系与绩效合同的总结
二、在公司推行绩效需要解决的问题
1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说
2、经理人的观念问题
3、经理人的技巧问题
三、推行需要注意的问题
1、蕞高领导的支持
2、同事们的支持
3、快乐考核与痛苦考核
4、推行的时机选择
四、推行绩效管理的策略
1、分层次推行与全员推行
2、局部试点与全员推行
经过史斌老师两天的绩效考核专业学习培训,我对绩效和绩效管理的目的,内容和方法有了基本的了解和掌握,明白了什么是绩效以及绩效对每一一个组织和员工的重要性。通过绩效考核,员工可以更好地发现自身的优势与劣势,了解自己的发展程度,更好地扬长避短,改进不足。非常感谢老师!
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