项目的成功交付为企业的战略转型提供有力的保障,项目管理的难度有哪些? 为什么项目的目标总是难以梳理明确? 项目工作如何进行有效的分解? 工作包如何落实到部门及岗位?如何解决项目执行过程跨部门(研发、生产、销售、服务)沟通时面临的挑战?项目为何总是无法按时交付? 如何应对频繁发生的项目变更需求?里程碑如何实现对项目的过程高效管控? 甘特图及网络图工具如何在项目规划及执行过程中发挥作用? 如何高效地识别项目干系人并制定沟通计划?项目的风险管控如何落实? 如何对项目进行复盘总结?
本课程从实战的角度,结合项目管理理念和众多企业的成功经验,通过现场实战演练及案例点评,教授如何做好项目目标的制定、高效输出项目行动计划,提升企业项目管理的绩效。
模块一:企业项目管理的挑战是什么?
●企业项目立项的标准流程分几步?
●愿景、战略与项目的关系是什么?
●项目与运营的本质区别是什么?
●项目有几大特征?
●如何做到真正的“目标导向”?
●* 给出的标准项目定义是什么?
●立项评审的财务评估工具有哪些?
●回收周期是如何定义使用的?
●净现值如何进行计算?
●内部收益率如何计算?
●如何用EXCEL 快速计算出IRR?
●产品的生命周期有哪几个阶段?
●客户满意度如何进行评估?
●如何评价项目是否成功交付?
●项目管理的五大经典过程组有哪些?
●曼哈顿项目;
●管道工的故事;
●净现值计算案例;
●西南航空成功的战略定位;
●3M的产品战略。
模块二:如何做好项目启动阶段的工作?
●项目的战略分析如何展开?
●行业背景及业务动机如何识别?
●交付成果如何梳理规划?
●项目验收标准如何落实?
●项目的假设条件是什么?
●如何对项目的限制条件进行识别?
●项目的发起人如何确定?
●刚性与柔性的时间进度规划差别在哪?
●聚焦目标还是资源?
●项目章程的内在逻辑如何梳理?
●如何在项目章程中落实投入与产出的关系?
●项目目标的可视化有什么好处?
●演练项目SWOT分析。
●演练选定项目课题。
●制定项目章程。
模块三:如何做好工作包分解?
●工作分解的底层逻辑是什么?
●如何有效地激活团队成员融入项目规划?
●结构化研讨如何带来高效的团队体验?
●如何描述关键行动?
●如何进行聚焦收敛?
●WBS 的逻辑结构如何理解?
●分解的思路有哪几种?
●工作分解到位的衡量标准有哪些?
●如何实践“独立责任原则”?
●“责任病毒”有哪些危害?
●如何理解 100%全分解?
●为什么对流程负责的人越来越多?
●成果与任务的核心区别是什么?
●成果导向有哪些实践意义?
●笛卡尔的哲学观;
●俄罗斯种树寓言故事;
●WBS对组织未来项目工作的实践意义;
●准确界定客户真正想要的成果是什么;
●范围管理是核心。
模块四:如何对项目的时间进度进行规划?
●如何使用甘特图进行规划?
●跨部门的任务如何进行梳理?
●网络图的绘制方法?
●如何识别出关键路径?
●关键路径在工作中的实践意义?
●项目进度的过程如何管控?
●里程碑的要素有哪些?
●常见错误的里程碑规划方式是什么?
●关键可交付成果如何界定?
●时间轴正向与逆向的区别?
●甘特图实战;
●网络图实战演练;
●本组项目里程碑演练。
●综合点评。
模块五:如何做好项目的沟通工作?
●项目干系人如何进行识别?
●干系人如何进行分类?
●三维的组织架构图的实践意义?
●沟通计划表如何输出?
●沟通计划中的责任人应该如何界定?
●沟通频率及方式如何确定?
●项目的沟通模型带来的启发;
●哪种沟通方式最有效?
●职能型、项目型、矩阵型的组织架构的区别?
●项目经理要培养怎样的软能力?
●跨部门沟通要实现哪些心智模式的转变?
●换位思考为何难以实现良好沟通?
●视频案例分析
●文化背景沟通案例
●失败的沟通案例分析
模块六:如何落实项目的风险管控计划?
●如何定义项目风险?
●风险和问题的区别是什么?
●人们应对风险的态度有几类?
●项目经理应采取哪种态度应对风险?
●识别风险的依据是什么?
●啄木鸟打分法如何应用?
●风险应对的方式有哪几种?
●转嫁的明确定义是什么?
●次生风险发生了,怎么办?
●风险喜好型案例;
●风险管理文档举例。
模块七:如何对项目进行关闭收尾?
●项目如何进入关闭流程?
●管理收尾主要落实哪些工作?.
●合同收尾需要完成哪些工作?
●奥组委如何确保招募专业团队工作顺利落实?
模块八:如何进行复盘总结?
●复盘概念的由来;
●复盘和总结有什么区别?
●复盘流程五步法;
●“事实”与“观点”的区分为何重要?
●归因于内如何落实到复盘实践?
●差距分析在复盘中处于什么位置?
●如何对成果与计划的差距原因进行挖掘分析?
●下一步的行动计划如何梳理?
●专业棋手与业余棋手的差距;
●曾国藩如何进行复盘?
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7月07-08日 深圳(线上同步)《项目全过程管理控制与实践》
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