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向华为学习 端到端的业务流程再造与 组织变革(BPR)
培训对象: 董事长+高管团队
课程目标: 针对问题>> 华为在推行业务流程变革之前,面临的七个问题: 缺乏准确、前瞻的客户需求关注 反复做无用功浪费资源,造成高成本 没有跨部门的结构化流程 组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗 各部门的流程之间靠人工衔接,运作过程割裂 专业技能不足,作业不规范,依赖难以复制的英雄 项目计划无效,实施混乱无变更控制,版本泛滥 深度推行变革之后,组织实现了: 模版级流程让新员工3个月迅速胜任关键工作; 基于业务本质,研发、营销、服务均不断优化“最佳路径”,实现端到端高
费用说明:
咨 / 询 / 热 / 线 18898361497
在线咨询一:流程优化核心理念和方法论
1、什么是大企业病?
2、客户需求的本质-快速、正确、便宜、容易;
3、如何**业务流程满足客户需求(哈默对“大企业病“的解决方案):流程再造的本质就是业务再造,流程即业务;
4、流程再造案例与优秀流程的九个关键作用
5、价值链模型实现业务重整的架构设计
>IBM\GE等公司的价值链与主流程
>依据战略设计主业务流程框架
>价值链分析举例——一层架构
>价值链模型练习
6、FT-BOD模型实现业务重整的详细设计过程
>流程与组织关系 >集团型组织定位与特点
>总部职能定位 >流程与IT的关系
7、业务二维模型实现流程表示
>逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位
>二维图设计方法——物流流程图
>练习:用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8、流程管理体系设计方法
>华为从传统企业向流程型企业的转变;
>靠什么满足客户需求? >流程管理三件事
>流程体系与流程的划分 >流程文件化管理
>流程管理要素分析
>流程管理关键成功要素
>流程OWNER及其权责
二:流程优化项目流程设计与运作管理
1、项目管理:KA模型与BOD 模型
2、发起阶段运作
>发起阶段完成的里程碑
>确定项目目标和范围 >确定项目组组成
>确定项目主计划
>明确项目主要交付和验收标准
>工作说明书和开工会
3、关注阶段运作
>现状分析,**对假设的验证,明确流程的重整内容
>引导客户实现对现状问题点的认同
>关注阶段使用的工具 >定义现状流程
>制定项目详细计划:以周为单位
>严格的项目例会:访谈模型、鱼骨图,保证过程目标达成
>项目评审会:阶段性成果与计划
4、发明阶段运作
>里程碑:发明总结会议
>交付件:流程模板、操作指导书、重整方案、KPI文档
>流程优化的策略
>TO-BE流程设计思路的确定
>BPR发明工作:三种工作会议
>发明工作展开至模板级
>详细流程发明的核心方法:活动分析和引导法、BENCHMARK方法
5、推行阶段运作
>流程推行 >组织建制和推行
>IT实施与流程MAPPING
>沟通和培训
>设计新角色是,需要建立资源池
>并行开展流程管理
三、组织设计
1、组织设计的任务和原则
>战略导向 >柔性原则 >扁平原则
>流程导向原则 >客户导向原则
2、组织的层级化和管理幅度
设计影响因素:工作环境、工作内容和性质、工作条件、工作能力
3、组织结构的选择
>职能式组合 >事业部式组合>区域性组合
>混合式组合 >矩阵式组合
4、组织与流程的关系
5、组织结构无效的特征
6、优势的新型组织
四、组织变革的战略落地
1、战略中心型组织的五大法则
2、建立EMT:保障战略落地
3、战略市场与研发组织设计
4、**PDT打通部门墙
5、战略落地中的HR组织设计
6、战略落地中的流程、督办和变革管理部门
7、战略绩效管理OGSM
8、岗位和职位的分析与设置
五、组织变革的意义和价值
1、组织永远面对的问题:熵增加
2、变革动力一致性:组织的激活
3、应对变革的几种方式
4、变革在企业管理中的定位
5、变革中的三种智障
6、变革的四大决定因素
7、变革中的阻力与应对
六、组织变革管理
1、以项目形式管理组织变革
>变革项目规划
>变革项目组组织模式:谁来参与
>变革项目管理架构与方法论
>变革组织任命方式 >变革阶段控制
>变革多项目管理
2、流程对组织变革的重要性
>变革成果的固化方式和工具
>变革成果的表现形式
>对企业文化和员工的影响**流程直接产生冲击
>**流程把变革变成细活
3、变革管理实施框架
>正确对待变革绩效 >不同时代的组织比较
>组织战略与组织特点 >使组织卓越的战略