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研发多项目管理

培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干等。

课程目标:1.了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点; 2.掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤; 3.掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具; 4.掌握多项目业务决策机制,从而站在公司的角度决定项目的优先等级,为优秀项目保驾护航; ......

费用说明:含指定教材、证书、茶点

参加该课程可获取 32积分 (积分可累计使用)更多大礼随意兑换哈>>

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研发多项目管理课程介绍

课程大纲:

一、案例分析  

二、研发多项目管理概述

1.项目管理的历史

2.单研发项目管理面临的问题与挑战

3.四个基本概念:

1)Project

2)Project Portfolio

3)Product

4)Multiple Project

4.高效多项目管理的八个重点

1)决策机制

2)组织支撑

3)产品规划

4)技术管理

5)平台规划

6)资源计划

7)管道管理

8)组合报告

5.高效多项目管理的四个基本支撑

1)项目计划

2)项目控制

3)度量分析

4)冲突处理机制

6.演练与问题讨论

三、研发多项目管理之:决策机制 + 组织支撑

1.决策之中心

1)研发战略确定

研发战略核心4目的

研发战略定义的责任主体

样例讲解:某公司研发战略定义

2)研发平台战略

3)产品线开发战略定义

案例讲解:产品线战略的13个关键内容讲解(定位、目标、成败因素、目标市场…)

2.决策之责任主体

1)业界佳研发决策团队:PAC、IRB

2)决策团队成员组成

3)决策团队成员的责任划分

3.决策之时机

1)设置业务决策点的必要性分析

2)案例讲解:某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解

4.决策之依据

1)为什么需要《业务计划书》

2)如何提炼和汇总《业务计划书》

3)案例讲解:某IT产品业务计划书样例

5.决策之流程

1)会前、会中(30+10+5分钟)、会后

6.决策之标准

7.决策之执行与跟踪

8.多项目管理八重点之:组织支撑

1)高层决策团队:PAC、IRB

2)规划策划团队:PMT、组成、职责

3)开发实现团队:PDT、组成、职责

4)监控协调:PMO、组成、职责

5)维护管理团队:LMT、组成、职责

6)团队之间的汇报、监控关系

四、研发多项目管理之:规划 + 平台

1.多项目管理八重点之:技术管理

1)预研、技术开发、产品开发的区分

2)技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍

计划管理方法不同(制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…)

测评重点不同

团队管理模式有区别

3)技术开发与产品规划、产品开发的关系

2.多项目管理八重点之:平台管理

1)共享的三个阶段:标准化、部件化、平台化

2)平台开发团队组成、职责定义

3)案例讲解:业界某IT公司平台开发流程介绍

4)案例讲解:业务某公司平台规划展现

5)模板讲解:业务平台开发项目任务书内容

6)技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义

7)技术路标与产品路标的关联定义

8)技术平台的迁移与升级计划

9)技术平台与产品的交付与测试配合

10)模板讲解:技术平台的决策分析报告

11)案例分析:某网络设备公司的平台介绍

12)案例分析:某食品产品的平台介绍

3.多项目管理八重点之:产品规划

1)支撑产品规划的核心方法工具介绍(SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……)

2)路标规划的输出是什么?(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划)

3)产品路标规划过程解析

4)产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)

5)产品战略与路标规划决策评审

决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)

决策标准(评审关键要素)

五、研发多项目管理之:资源 + 管道 + 报告

1.多项目管理八重点之:资源计划、管道管理

1)研发资源管理的三层级

资源历史使用状态展现

资源短期负荷状态分析(满足单项目管理需求)

中长期资源规划(满足多项目资源管理需求)

2)研发资源管理的重点(人员、关键设备)

3)2个基础工作:

员工任职资格体系构建

员工技能数据信息库

4)单项目中长期资源计划制定

5)研发各个职能部门中长期资源计划制定

6)资源管道载量分析与调整

管道载量线

项目整体进度表

项目中长资源计划

部门中长资源计划

案例讲解:某公司的管道载量分析报告

7)资源计划的跟踪、管道载量的动态监控

2.多项目管理八重点之:组合报告

1)多项目管理常用监控手段

项目状态转移图

组织能力基线控制图

进度监控一览表

资源管道动态载量图

跨项目变更管理

跨项目需求分解与分配跟踪

技术评审实现技术协同

2)多项目组合报告

责任主体:PM、POP、PMO

案例讲解:某高科技公司实际多项目状态组合报告

六、研发多项目管理之:四大基本支撑

1.项目计划

1)WBS、OBS

2)计划分层

里程碑计划

项目执行计划

个人任务

3)情景化知识管理在研发项目管理中的应用

2.度量分析

1)度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)

2)常见的度量项(过程度量、交付度量、四个基本度量项、……)

3)度量管理过程  

4)度量流程、涉及角色介绍

5)过程能力基线(PCB)(开发能力、成熟度、…….)

6)过程资产库(PAL)

7)度量分析工具

Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图

3.冲突处理机制

4.项目控制

1)风险管理

2)需求跟踪

3)双重汇报机制(PM、QA)

4)工作日志

5)项目度量数据自动刷新

6)配置管理的三权分立

7)项目审计

七、总结


本课程大纲可以点击下载

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