课程大纲

**模块：重启定位

如何**管理收获成就感、良好的人际关系和职业发展，是管理者首先需要认清的问题。

1、【情景1】烫手山芋：接手新部门，百废待兴，如何下手

2、【情景2】四处救火：面对层出不穷的问题，自己扛或放手的两难抉择

3、【情景3】揪心的下属：好心的忠告成为员工眼中的说教

4、【分析】管理4.0时代下的人才视角

5、【模型】领导者的转型杠杆（工作重心、时间应用和管理技能）

6、【讨论】什么阻碍了你成为卓有成效的领导者？

7、【测评】三种动机评估与反馈

8、【数据】警惕几种低效而危险的管理风格

9、【观点】看似管理别人，实则管理自己，卓有成效领导者需要心力的修炼

10、【总结】六个要点（如：管理者眼里要有事，更要有人。）

第二模块：凝聚共识

好的团队始终以目标为中心，而非领导者个人。目标需要聚焦，更需要共识。

1、【情景4】各自为战：下属各有想法，难有合力，如何推动团队力出一孔？

2、【情景5】团队矛盾：团队成员间相互抱怨，矛盾重重，该如何加以协调？

3、【情景6】超级任务：面对总部自上而下的挑战性任务，该如何向下委派？

4、【反思】下属忙忙碌碌，团队绩效却欠佳

5、【模型】让团队力出一孔的三个纽带

6、【观点】管理者必须为团队注入清晰、共识的目标，让共享的目标成为团队的中心 7、【方法】团队管理中三个共识：方向、路径、执行

8、【工具】

方向共识：目标澄清的SMART结构

路径共识：从结果性指标到引领性指标的OKR-A结构

9、【案例】安利公司对业务体系目标设定/海底捞对店长的目标设定

10、【总结】六个要点（如：寻找员工表现不佳的原因时，永远把责任心作为**后的选项）

第三模块：知人善任

当方针目标明确之后，将任务委任给正确的人，就是成事的关键。

1、【情景7】人才决策：面对新的市场机遇，应该提拔谁承接创新业务？

2、【情景8】员工转正：对新人评价众说纷纭，如何设计方法考察员工真实能力素质？

3、【情景9】人才异动：如何找准新人融入中的显著障碍并施加影响？

4、【观点】将团队建立在所有成员的长处之上

5、【方法】从任务到能力的人才画像

6、【观点】预测一个人未来的表现，**的依据是他的过去

7、【方法】过往经验考察的三个关键要点

8、【工具】STAR：结构化行为面试法及面试追问

9、【演练】针对常见能力设计结构化面试题

10、【总结】六个要点（如：80%的招聘失败是因为缺乏清晰的标准）

第四模块：委责赋能

作为领导者，不仅要关注工作结果，更应该影响下属达成结果的过程

1、【情景10】压力山大：面对绩效堵点，如何给下属有力的支持？