【**天：关键思维】

一、战略性业务伙伴的胜任力框架

1、关键思维、工作重心、时间应用、知识与技能

二、正确的定位

1、模拟讨论：部门经理后备梯队培养项目为何虎头蛇尾？

2、案例解析：万科优才项目的4-4-2阵型

3、复盘与反思：责任视角的人力资源体系建设

4、总结：如何成为积极的、有影响力的支持者

三、从关注专业活动，到关注成果

1、模拟讨论：设计科学的薪酬体系为何实施失败？

2、案例解析：优秀企业薪酬设计的三大常见目标、满意度的误区

3、详解：招聘、培训、考核、薪酬模块绩效倍增的杠杆点

4、复盘与反思：如何重新界定人力资源活动的终点

四、从关注职能成果，到关注客户价值

1、模拟讨论：如何HR精心设计的项目，被业务部门视为负担？

2、跨界：IBM、宝洁组织变革的背后

3、详解：客户需求的特点及对策、如何重构客户需求

4、案例解析：HRD如何走进老板的心智？

5、复盘与反思：如何避免以自己的专业爱好替 代客户需求？ 五、从职能和专业视角，到业务和战略视角

1、模拟讨论：公司管理诊断的切入点

2、案例解析：一次失败的组织变革实践复盘

3、详解：业务型HR和一般HR的关键区别

4、复盘与反思：我们的业务挑战和HR工作优先级

六、从HR到战略性业务伙伴：发展路径

1、发展路径：事务型HR-专业型HR-业务伙伴型HR-战略决策者

2、解析：阿里、腾讯等公司招聘高阶HR职位的关键要求

【第二天：关键技能】

一、作为战略性业务伙伴必备的三类技能

二、HR部分-应该具备的HR专业技能

1、薪酬与激励：专业突破点与知识技能要求

2、人才甄选：专业突破点及知识技能要求

3、培训与发展：专业突破点及知识技能要求

4、绩效管理：专业突破点及知识技能要求

三、B部分-熟悉并理解业务需求应该具备的关键技能

1、如何更好的了解和熟悉业务

2、正确识别业务部门需求应具备的关键技能

3、如何将业务需求有效的转化为绩效行为

四、P部分-成为业务部门可信赖的伙伴应该具备的关键技能

1、如何提升在业务部门中的影响力

2、引导业务部门思考的技能-引导/促动能力

五、总结与行动计划