企业公共关系管理培训
公共关系是一项管理功能，制定政策及程序来获得公众的谅解和接纳；公共关系也是一个组织与其相关公众之间的传播管理。企业为改善与社会公众(包括政府部门、媒体、供应链商、顾客、广大人民群众、甚至内部员工)的良好关系，促进公众对企业的认识，以树立良好形象，取得公众的理解及支持，而运用公共关系。公共关系还参与处理各种危机问题与事件，帮助管理部门了解民意，并对其做出反应，确定并强调企业为公众利益服务的责任；此外，作为社会趋势的监视者，帮助企业保持与社会同步。因此，中大型企业会组织成立公共关系部门，从事公共关系的建立与维护，以促进企业正常营运发展。
一、公共关系的构成要素
1、组织
2、公众
3、传播
二、公共关系是什么
1、公关是一种管理的功能
2、维持机构群众双向沟通活动
3、主要工作推行公共关系方案
4、分析公司政策对群众的影响
5、侦察群众意见负有预警责任
6、有不利影响者请管理层调整
7、建议有利政策办法及措施
8、促使内外群众产生期望变化
案例：1987年海峡两岸*的公关
三、公共关系的重要性与部门建立
1、公共关系的重要性
2、公共关系部门建立
四、公共关系的目标
1、建立沟通渠道
2、争取认同支持
3、减少反感对立
4、协助营销产品
5、维护公司形象
6、企业危机处理
五、公共关系的基本特征
1、形象至上
2、沟通为本
3、互惠互利
4、真实真诚
5、长期经营
六、公共关系的主要领域
1、内部关系
2、外部关系
3、媒体关系
4、危机处理
七、公共关系的功能
1、了解群众，处理群众关系，预警作用
2、树立企业信誉，建立良好的企业形象
3、搜集信息，为企业决策提供科学保证
4、协调纠纷，危机管理，处理突发事件
5、公共议题管理，建立有利的公共议题
6、协助业务扩展，帮助企业持续的发展
案例：BYD比亚迪汽车、*纽约万豪酒店
八、公共关系部门职责
1、客户管理方面
2、内容产出方面
3、舆情监测方面
4、媒体关系方面
5、活动方面
九、政府关系维护
1、了解政府的供给与需求
2、建立关系
3、提供资源
4、政策建言
5、合法合规
6、运用多重渠道
7、建立与媒体的关系资源
8、提升企业的影响力
十、公共关系主要工具
十一、公共关系的工作原则
十二、全球企业公共关系的发展趋势
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企业公共关系管理培训课程从实际出发，针对企业实际应用过程中的现实问题，构建完整的公共关系体系，从认知、策略、传播、媒介等维度全面系统阐述，帮助学员建立完整的公共关系系统性思维模式，并掌握实战应用方法，通过案例、实战解读、理论归纳，学理与实效并重，解决学员在企业实践中的困惑和疑问，帮助企业建立完备的公关关系系统，为企业品牌资产建立助力。 getParagraph(17067); getParagraph(17068); 危机公关培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训，课程时长为1-2天，可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 危机公关人员，分管宣传事务的领导，其他与新闻宣传相关人员等。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合，紧密联系企业的实际，具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 危机公关培训内容 一、企业公共关系就究竟要干吗？ 1、公共关系管理是什么 ●公共范围内的公众沟通管理 2、公共关系管理的三大环节 ●信息的挖掘、处理与传递 3、公共关系管理的十三条全球准则 ●公共关系管理的《雅典准则》 4、公共关系管理的四大能力建设 ●听、说、读、写 5、公关关系管理的两大作用 ●企业品牌资产建设与维护 二、公共关系沟通过程中无效沟通的原因是什么？ 1、信息不对称带来的公关沟通难点 2、信息不对称的四种形态 ●立场不对称 ●认知不对称 ●渠道不对称 ●表达不对称 三、如何消解信息不对称带来的公共沟通问题？ 1、C2B2U公共沟通思维模式 2、C2B2U公共沟通思维模式的实现路径 ●话语体系标准化 案例：某品牌话语体系标准化塑造实例 ●内容产出用户化 ●传递渠道精准化 ●表达方式可读化 示例：可视化表达体系建立 四、如何建立适合的自身公共关系管理内在方法论？ 1、清晰的目标界定是方法有效的核心前提 2、目标梳理确定的前期准备 ●清晰自身基础信息框架 ●清晰自身风格偏好 ●清晰内部决策机制 ●清晰内部体系配合机制 五、如何实际有效掌握企业公共沟通方法论？（实战分析，结合受培训企业特点针对性选择） 1、渠道沟通实战分析 ●打破认知局限的策略演绎（渠道 C端） ●择高而立，就近而处的策略选择 ●突破时空限制的媒介策略设定 实战价值：如何打破惯性目标，实现沟通的C端反哺与渠道共振 2、2C用户沟通实战分析 ●UGC模式下的用户参与方式调研 ●贴合用户兴趣的渠道形式选择 ●由点及线的系统沟通路径 实战价值：如何有效识别用户兴趣，实现沟通信息充分对称 3、2B品牌的沟通实战分析 ●基于行业与对手的差异价值设定 ●基于自身的生态体系价值挖掘 ●联动上下游利益价值共振（全国巡讲 标杆案例） 实战价值：如何有效识解决2B端品牌声誉与实效联动 六、新时代下舆情危机爆发呈现出怎样的新特征？ 1、日益便捷的社交媒体使舆情爆发新形态 案例：微信群、朋友圈、微博、知乎、直播等导致的危机舆情 2、信息传播的时代变革，决定了当前的舆情爆发现状 ●信息传播的变化过程 ●移动互联时代新闻推送模式决定危机更易爆发 3、喧嚣与浮躁——时代背景下的媒体环境 七、防患未然，舆情爆发的前置应对要点是什么？ 1、意识变革——从事不关己到人人有责 ●全员应对的意识建立 ●高管、普通员工带来的潜在风险 2、认知变革——从关系依赖到系统应对 ●传统处理模式的路径依赖 ●新模式下的体系建立 3、技术变革——从人到机器的舆情系统建立 演示：舆情系统演示说明 4、未雨绸缪——建立完善的防范系统 ●内部防护体系的建立 ●外部防护体系的建立 案例：某上市公司内部防范系统的建立 八、事已至此，如何进行危机应对的实战与管控？ 1、危机舆情的界定与分类 2、危机风险预判与舆情等级划分 案例：某上市公司IPO风险预判 3、公众参与对舆情影响的原理与影响 ●大众情绪的管控 案例：鸿茅药酒 4、闭环五步——危机应对的基本流程 5、“5 4”危机应对基本原则与方法 ●危机处理的五个基本原则 ●危机处理的四个基本方法 案例：奔驰、某国企高管贪腐案件应对处置 九、攘外安内，如何规避应对适当带来的附加风险？ 1、内部口径统一机制的确定 2、媒体及外部采访的应对的基本原则 3、管控企业自有品牌舆论阵地 4、避免内部应对不当导致的二次发酵 案例：某上市公司信批违规应对示例 十、危中有机，如何在后危机时期进行舆情清理与品牌修复？ 1、非实时信息的用户获取途径 ●从信息找人到人找信息的变化 2、网络舆情的优化与沉降 案例：某互联网品牌的应对实践 3、危机形象的主动修复与曝光 案例：某国企形象修复的策略建议 4、积极信息的全网占位 案例：某品牌的占位优化效果与呈现 定制企业培训方案 getParagraph(17069); getParagraph(17032);
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getParagraph(16319); 企业要实现持续发展，风险管控是至关重要的关键因素，而内部控制则是保障企业快速发展蓬勃发展的强大防线。在我们所了解的企业管理措施中，无不体现了内部控制的重要作用。内控是一个庞大而复杂的课题，它由一个主题和许多附属专题组成，全方位地展示了企业管理的各个方面。 然而，内控并不只是满足基本需求，更是为企业带来无尽可能性的关键。它能够帮助企业创造更高的价值，提高运营效率，降低风险，确保企业持续健康发展。 内部控制的重要性不容小觑。它可以保护企业免受内外部风险的侵害，包括金融风险、市场风险、法律合规风险等。通过严格的内控机制，企业能够及时发现和应对潜在风险，从而避免危机的发生，保障企业和所有利益相关者的权益。 在内部控制的范围内，企业应该强调透明度和责任心。通过建立完善的内控制度，企业能够确保各个环节的合规操作，并及时发现和纠正任何违规行为。同时，内控还可以提高企业的运营效率，优化资源的配置，减少浪费和损失，提升整体竞争力。 作为企业发展的基石，内部控制需要得到全员参与和支持。每个员工都应积极履行自己的职责，遵守规章制度，严格执行内部控制要求。只有这样，企业才能真正实现风险管控、高效运营和可持续发展的目标。 因此，对于企业来说，将内部控制置于战略高度，注重内控文化建设，不断改进内控制度，是确保企业良性运转和长久发展的必然选择。在内部控制的引领下，企业将跨越风险的险滩，驰骋在成功的道路上。 中高层管理精品网课 中高层管理的五力模型 咨询详情 管理者的效能提升训练 咨询详情 管理突破三步法精华版 咨询详情 从技术走向管理 咨询详情 赋能高层—新生代员工授权与激励技巧 咨询详情 行动学习—中高层领导思维提升实战训练营 咨询详情 激活组织——卓越领导力的五级修炼 咨询详情 管理教练——让管理者成为绩效催化师 咨询详情 中高层管理培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训，课程时长为1-2天，可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 企业总经理、副总经理、各部门总监、经理等中高层管理人员。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合，紧密联系企业的实际，具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 中高层管理培训内容 第 一部分：内控是什么和内控的作用？ 1．内控与法务、合规、风控的关系 2．内控的定义和关键概念 3．视频案例：杜拉拉升职记报销舞弊案 4．内控的一个过程、三大目标、五项要素 5．内控的控制目标：促进发展、合法经营、防范舞弊、规范财务 6．内控最直接的实物表现：员工手册 7．内部控制手册（员工手册）（管理手册）的主要内容 8．案例：开车及车辆系统做比较理解内控的系统和作用 9．案例：驾驶马车和放风筝再理解下内控的意义 10．内控作用总结：内控帮我们绕过途中陷阱到达目的地 11．做内控的6大价值 1）监管部门要求 2）宣贯风险意识 3）发现组织问题 4）流程全程控制 5）内控经验内化 6）推动管理改进 第二部分、如何解决内控建设的误区 1、内控六大误区 1）内控就是写制度 2）内控部门刷存在感 3）内控就是不让人好过 4）我们公司没有内控 5）内控是老板的事 6）内控是消防员 2、内控常见问题和解决方案 1）高级管理层不支持或支持力度弱 2）职能部门内控意识淡薄 3）将效率作为弱化或逾越内控的理由 4）内控是内控部门的独角戏 5）制度和流程缺乏整体性和系统性 6）制度的设计和执行不一致 第三部分、内部控制相关规范和文件 1. 财政部关于企业内控的规范性文件 2. 内控有关法律法规之间的关系 3. 内控规范与配套指引 4. 配套指引中内控应用的18个方面 5. 内控在大企业和小企业适用的区别 第四部分：内控制度流程设计的5大原则 1．内控体系框架搭建的四层分法 2．内控建设的关键步骤 1）搭框架 2）找风险 3）建规则 4）持续评价与提升 3．未来的内控发展趋势 1）数字技术趋势下的内部控制 2）内控2.0-从合规到价值创造 4．内控基本原则：技术控制、奖惩机制、监督检查、内控内审、咨询审计互斥等 5．内控五大原则：全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益 第五部分：内控的5个要素 1. 内部控制五大要素：内部监督、控制活动、信息沟通、风险评估、内部环境 2. 内控五大要素之间的关系： (1) 内部环境是基础 (2) 风险评估是依据 (3) 控制活动是手段 (4) 信息沟通是载体 (5) 内部监督是保证 3、内控要素之内部环境 1) 组织架构和治理机构 2) 岗位职责和权限分工 3) 内部环境之发展战略 4) 人力资源 5) 社会责任 6) 企业文化 4、内控要素之风险评估 1．风险评估的内外有别与应对策略 2．内控风险关注的18个方面 3．风险评估的一般程序 5、内控要素之信息沟通 1) 信息沟通的信息收集 2) 内部沟通 3) 信息技术 4) 反舞弊机制 5) 投诉举报 6) 信息系统的整体要求 7) 信息系统的7大控制目标 8) 信息系统成功的关键 9) 信息系统开发的关键控制点 10) 信息系统不相容职务分离 6、内控要素之内部监督 1) 内审机构的构建 2) 日常监督与专项监督 3) 内部控制缺陷的发现和整改 4) 内控效果评价 5) 内控记录资料的收集整理保存 6) 反舞弊监督机制的建立和优化 7) 舞弊三角论，什么条件下我会冒险去舞弊 8) 舞弊是怎么产生的 9) 反舞弊机制的建立 10) 舞弊迹象的识别--个人不合常理的行为和举动 11) 从舞弊三个要素方面，降低舞弊发生的概率 第六部分：内控应用的7大控制手段：内控要素之控制活动 1. 控制活动的7种武器 2. 控制活动的关键控制点设计 3. 不相容职务分离设计 4. 案例：某高校招标采购 5. 管钱不管张、管账不管钱做到了么？ 6. 不相容职务分离示例 7. 岗位轮换和强制休假制度 8. 授权审批的漏洞在哪里 9. 授权审批体系常见问题 10. 案例：越权审批0容忍 第七部分：内控应用典型案例---华为内控和财经管理 1. 华为的决策、执行、监督 2. 华为的高效运作保障：组织、流程、角色三角关系 3. 华为的高效运作保障：四流合一 4. 华为的战斗组织：组织、人员、战力三角关系 5. 华为的财经远景、使命、定位、目标 6. 华为的股权结构 7. 华为财经管理价值导向和全面预算内控管理 8. 华为持续经营的效率与效益平衡、扩张与控制平衡 9. 华为财经管理的四个“三”运作机制：三类风险、三层防线、三角联动、三层审结 10. 华为高管晋升学习的四个纲要 11. 华为内控管理的点、线、面理论 12. 华为财经管理组织机构的三角联动 13. 华为垂直*集权管理的财经体制和人才培养机制 14. 华为财经管理的财经、内审、核算三角关系 15. 华为的财经管理机构设置 16. 华为如何做到业财融合 17. 华为内控风险管理的灭火到消防 第八部分：内控实施路线图 1. 内部控制合规工作总体路线图 2. 内控体系构建的11个方面 1）整体规划 2）确定实施范围 3）梳理流程与风险评估 4）评价内控有效性 5）弥补缺陷 6）形成内控文件体系 7）内控自我评价准备 8）内控自我评价实施 9）形成报告 10）缺陷整改 11）外部审计师鉴证 3、内控实施的简化一般步骤 定制企业培训方案 管理实践与领导力讲师-林安 华为技术有限公司金牌讲师，在华为工作的14年，历任东欧地区部总裁，交通行业系统部总裁，电力行业系统部总裁，流程与变革西欧区及大中国区经理等职，从教（兼职）14年，为华为公司培养了不少管理者及骨干员工... 了解课程 咨询老师 企业经营管理实战导师-吴越舟 25年企业实战经营经历，曾任：香港某上市集团公司营销总监、战略总监，现任：多家上市公司、集团战略与营销顾问，从一线销售人员到上市公司的高管，将自身的实战经验及他人的成功方法融汇成系统课程... 了解课程 咨询老师 管理实战训练导师-廉发强 13年大型上市集团公司和外资企业管理实战经验，曾任：海尔集团 客户服务中心总经理，奔驰汽车 CRM经理，美国卡内基 高级经理，16年来深耕于管理咨询培训行业，主要辅导企业管理者搭建与优化企业各部门架构，梳理管理流程及工作标准，为企业培养培训管理人员... 了解课程 咨询老师 中高层管理公开课 《阿里管理三板斧特训营》 8月25-26日 杭州（线上同步） 《中高层经理管理技能与领导力研修》 8月25-27日 青岛（线上同步） 《MTP中高层管理者技能提升训练》 9月21-22日 武汉（线上同步） 《管理者的非职权影响力》 9月23-24日 上海（线上同步） 《解码高层管理的四大秘笈》 10月26-27日 深圳（线上同步） 《强化管理能力与情商》 11月16-17日 成都（线上同步） 《数字化时代的管理转型》 12月15-16日 深圳（线上同步） 领取公开课课程表 咨询客服 getParagraph(15395);
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getParagraph(16747); 为什么一个问题刚刚解决，类似的问题却不断出现、且越来越多？ 为什么我们频繁经历感性考核、流于形式、缺乏支持等困扰？ 人力资源部门称考核为“心中永远的痛”，因为它既费时费力，又难以被认可。 部门经理将考核视作“每季度或每月填表”的繁文缛节，只是花费时间和精力的形式主义。 员工把考核称为“公司扣减工资和奖金的工具”，因为它只是一项费时费力的制裁手段。 然而事实上，绩效考核是公司中投资回报率最高的管理行为！它能够使整个企业焕发活力，激发员工的士气！真正有效的绩效考核可以让企业无限发展，使员工士气高涨！ 问题在于：您的企业只是进行考核评分，还是通过绩效进行全面管理改进？如何通过绩效考核来鉴别员工的能力、激发员工的潜力、发挥员工的智慧，这是企业各级管理者和人力资源专业人士面临的重大挑战。 现在，让我们一同探索如何将绩效考核变得更加富有成效和吸引力，从而带来企业的长远发展和员工的个人成长！ getParagraph(16742); 绩效管理培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训，课程时长为1-2天，可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 人力资源总监、经理、主管、绩效管理负责人及各非人力资源部门负责人。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合，紧密联系企业的实际，具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 绩效管理培训内容 第 一 部分 绩效管理改进的挑战 导入：绩效管理与绩效考核区别 1、绩效管理中的角色分工 （1）高层管理者应承担的责任 （2）人力资源经理应承担的责任 （3）部门经理应承担的责任 2、绩效管理中的工具方法 （1）基于德能勤绩的绩效考核 （2）基于任务和结果为基础的绩效管理 （3）基于战略性KPI、激励和沟通的绩效管理 （4）基于全面财务预算的绩效管理 3、为什么要推行绩效管理 （1）管理者为什么需要绩效管理 （2）员工为什么需要绩效管理 （3）绩效管理的在人力资源系统的应用 （4）部门经理懂得人力资源的好处 第二部分 绩效改进困惑－难点问题、重点问题 案例导入：贵公司的绩效到底存在哪些问题?调研分析 1、绩效难点 （1）企业级KPI如何提取？部门级KPI如何提取？员工级KPI如何提取？如何实现企业绩效、部门绩效与个人绩效的战略协同？ （2）绩效目标值设置不明确或不合理，主管与部属如何进行讨价还价？ （3）有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化，如何绩效量化？ （4）绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？ （5）企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”？ （6）绩效考核分数应该如何与员工的绩效工资合理挂钩，以激励员工？ 2、目标绩效为何落不了地？ （1）绩效的五种价值问题 （2）绩效的四大平衡问题 第三部分 绩效改进落地－解码KPI分解之道 1、员工绩效指标来源一：岗位说明书 （1）确定岗位职责 （2）岗位主要职责要求 （3）岗位说明书价值 （4）书写职责的注意点 例：岗位说明书 2、员工绩效指标来源二：部门工作目标 （1）目标写什么 （2）目标的制定（SMART) （3）写目标的注意事项 3、员工绩效指标来源三：内外部客户需求 4、绩效指标如何设计衡量标准 5、考核的标准5个维度 练习：绩效指标的标准 练习：绩效考核表（附件1） 6、员工绩效计划设计步骤 7、实现战略目标是公司*的绩效 8、分解年度经营战略和目标 练习：各部门战略目标识别及kpi分解（附件2） 部门2020年绩效考核工作目标拟制表说明： 第四部分 绩效改进－提升公司与员工业绩的途径 以贵公司所提供的绩效资料为基础，通过促动技术与教练技术，让学员提出绩效存在的问题、及解决的办法。 最后老师点评。 1、绩效改进的万能公式－QQTCS模型 2、各部门绩效改进措施 （1）职能部门 （2）业务部门 3、如何化解绩效变革的阻力 第五部分 绩效面谈－改进人员必备技巧 1、绩效管理的四大环节 （1）绩效计划如何达到共识 （2）绩效考核合同如何起草 （3）绩效辅导与反馈如何开展 （4）绩效改进如何提升公司与个人业绩 （5）绩效管理体系长期推行的N个内部活动 2、主管人员应做的准备工作 3、员工应做的准备工作 情景模拟：一家公司的绩效面谈 4、面谈的策略 （1）面谈的“三明治法” （2）面谈的开场“10招” 第六部分 绩效考核制度改进的框架和要点 1、绩效考核方案设计思路 2、考核组织及部门之间的分工和协作 3、考核内容及考核周期的确定 4、部门考核结果采取五级强制分布 5、考核结果调节分配比例 6、季度/年度考核结果与绩效工资挂钩方案 7、各职系员工的年度绩效考核结果在薪酬调整中的应用 8、绩效考核结果与员工职位变动 9、绩效考核结果与员工培训 10、绩效考核申诉表使用 11、绩效管理制度制订 12、绩效制度是怎么做出来的 定制企业培训方案 实战型人力资源管理讲师-邱明俊 邱老师精通现代企业人力资源管理，具备18年以上在企业管理、管理咨询的工作经验，先后于福特汽车、中油集团等大中型外资、合资、民营企业任人力资源经理，高级经理等职务... 了解课程 咨询老师 人力资源管理导师-冯芳 清华大学管理学硕士，原北京大学人本管理研究中心副主任、研究员，，具备多年成功的企业人力资源管理实战经验，为多家不同行业客户提供全方位的人力资源咨询服务，深谙中国企业人力资源管理的特点... 了解课程 咨询老师 企业人力资源管理培训师-韩国凯 韩老师有多年的人力资源管理实战经验，曾任新联合人力资源总经理兼商学院院长、产品集团副总裁，净雅餐饮集团人力资源总经理、运营副总裁，大地影院副总裁，阳光喔教育集团副总裁... 了解课程 咨询老师 getParagraph(16743); getParagraph(15395);
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getParagraph(16809); 中层干部不仅是上级的传话筒，更是下属的引领者；既要决策，又要执行；既要主角，又要配角；同时兼顾主管和助手的角色。他们肩负着特殊的责任，扮演着领导的"腿"，也是下属的"头"，必须屹立不倒，逆风而行；既敢于挑重担，又愿意分忧解难；既要善于团结协调，又要勇于担当责任；既要在协调中发光发热，又要在执行中展现价值。 中层干部的职责重大，是企业成功的关键。只有站稳脚跟，才能创造出辉煌的业绩。让我们共同学习，成长为顶天立地的中层干部！ getParagraph(16805); 中层管理培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训，课程时长为1-2天，可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 企业总经理、副总经理、各部门总监、经理等中高层管理人员。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合，紧密联系企业的实际，具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 中层管理培训内容 【引子】：不躬身入局，别当中层管理者 第 一 讲：顶天立地做中层——“自我修炼”篇 ——作为中层，如何从“中间”到“中坚” 一、了解中层管理者的“角色认知” 1、角色定位——找准自己的位置 1）高层——决策层——决策指挥 2）中层——管理层——承上启下 3）基层——操作层——执行落实 2、中层干部的角色错位 1）群众领袖，民意代表 2）一方诸侯，小国之君 3）小兵一个，自然一卒 4）劳动模范，技术标兵 3、团队定位：中层管理者的“正三角”与“倒三角” 1）对上服从：管理服从，值得托付 2）对下服务：管人带队，值得信赖 二、内圣外王：中层干部领导能力的“五种体现” 1、性格魅力：李云龙打平安县城为了啥 2、掌舵能力：唐僧凭什么当了领导 3、恩威并重：巨人倒闭后，为什么还有那么多人跟随史玉柱 4、榜样力量：“给我上”与“跟我上”两者差多远 5、格局突破：康熙寿宴敬的三杯酒给我们什么启示 三、被领导的艺术：加强中层管理者的“*” 1、自动自发——领导希望你“把信送给加西亚” 2、高效沟通——用“非暴力沟通”，换来“高品质”沟通 3、换位思考——站在领导的角度想问题，用高度化解难度 4、积极正面——积极不抱怨，随时能够管控自己好的情绪 5、信念坚定——没有任何借口，“我就是答案” 第二讲：顶天立地做中层——“卓有成效”篇 ——没有成效的管理，就是无效的管理 一、影响中层管理者效率的“三个方面” 1、茫——迷茫——方向引领——用目标牵引下属 2、盲——盲目——计划管控——用计划管控工作 3、忙——忙碌——时间管理——把时间价值*化 二、卓有成效：高效管理精英是怎样炼成的 1、解决“茫”的问题——用目标引领下属 1）为团队发展指引方向，让员工看到希望 2）统一团队的思想，让领导者的想法变成员工的共识 3）帮助下属找到切实可行的方法去实现目标 2、解决“盲”的问题——用计划管控工作 1）工作目标——做什么？目标要清楚 2）工作标准——做多少？标准要清楚 3）工作分工——谁来做？分工要清楚 4）工作方法——怎么做？用哪种方案 5）工作时间——何时做？何时做完 6）工作资源——多少预算？人财物资源 3、解决“忙”的问题——如何把时间价值*化 1）“土豆”工作法：没有计划不上班，没有总结不下班 2）“青蛙”工作法：告别瞎忙，忙要忙到点子上，吃掉那只青蛙 3）“番茄”工作法：一次只做一件事，一次做好一件事 三、让效率飞：管理效率提升“四化”系统 1、高效之“道”：“可视化”的呈现 1）解读大脑工作原理：大脑是CPU，不是硬盘 2）现代管理学的精髓：“可视化”原理 2、高效之“术”：“清单化”的罗列 1）清单革命：开启清单化的极简时代 2）把条理留给清单，把创意留给大脑 3、高效之“器”：“工具化”的操作 1）工具就是生产力，工具就是加速器 2）让效率飞：互联网 金效率落地系统 4、高效之“用”：“自动化”的状态 1）没有“自动化”，就没有“高效率” 2）用“自动化管理”改进工作 第三讲：顶天立地做中层——“当责领导力”篇 ——扛责任，拿结果，带着答案来找我 一、顶天立地，中层干部的“责任与担当” 1、工作就是责任，责任决定成败 1）选择了工作，就选择了责任 2）工作是你的生意，为企业工作就是为自己工作 2、对工作负责就是对自己负责 1）没有做不好的工作，只有不负责任的人 2）这是谁的责任：我的责任 3、勇于负责任，才能担重任 1）负责任是一个人“人品”的体现 2）你的“承担圈”和你的“成功圈”成正比 二、深层解读：负责任的五大层面 1、推卸责任：向内求，清澈见底；向外求，漫漫长路 2、分清责任：“天下兴亡”为啥成为“天下无责” 3、承担责任：我是一切问题的根源 4、解决问题：问题就是机会、困难就是红利、担责就是成长 5、100承担责任：这是我的工作，这是我的责任 三、重塑责任，中层干部责任担当的“三大法则” 1、遇到问题就是别人的问题，你立刻原地踏步 2、公司找你来，就是为了解决问题，没有问题，你就失业 3、这是你的工作，你享受了荣誉和收入，也要承担相应的责任和委屈 四、“我是责任者”：生命探索之路 1、知错认错改错，是人生的必修课 2、《人生五章》的深层解读 3、生命是一个不断成长的过程 第四讲：顶天立地做中层——“管人带队”篇 ——不会管人带队，你就自己累 一、目标引领：用目标引领下属 1、目标牵引：让你“振臂一挥，应者云集” 2、统一目标：目标一致，结果*，上下同欲者胜 3、带队实践：带着目标工作，带着结果交差 二、责任管控：锁定责任保落实 1、责任规则：游戏规则得先讲清楚玩法 2、责任管控：解读“权、责、利”对等关系 3、带队实践：让员工自己上紧责任发条 三、顶格工作：不做差不多先生 1、深度剖析：为什么“目标定得高，结果差得多” 2、差不多后果：“3倍速执行力之差”是怎么来的 3、带队实践：全员发起“顶格工作我当先”运动 四、赏识教育：发扬大拇指文化 1、激励下属：赏识教育的“道、术、用”解读 2、赏识文化：把员工50%沉睡的能力激发出来 3、带队实践：给不了物质，就多给点儿精神 五、五大作风：带人就是带作风 1、带团队就是带人，带人就是带作风 2、五大作风，知行合一，从理念到动作 3、带队实践：团队作风实操大练兵 第五讲：顶天立地做中层——“执行到位”篇 ——聚焦结果，直奔结果，请用结果来复命 一、执行真经：执行到位的三大保障 1、执行前：计划VS沟通 1）没有“计划”不上班，没有“总结”不下班 2）高效同频沟通，让你的执行意图高速直达 2、执行中：行动VS追踪 1）行动治愈恐惧，消灭执行的天敌——拖延症 2）不折不扣，不偏差不走样的去执行 3、执行后：结果VS奖罚 1）要事第一，结果至上，忙要忙到点子上 2）“奖”要心花怒放，“罚”要心惊胆颤 二、执行基本功：“抓管理，做执行”的四大基本功 1、“抓管理，做执行”的“盯”字功 1）信任不等于放任，授权不等于弃权 2）会盯的干部有实效，不盯的干部不牢靠 2、“抓管理，做执行”的“练”字经 1）凡事踏实肯干，而不是心浮气躁 2）伟大是熬出来的，骨干是折腾出来的 3、“抓管理，做执行”的“逼”字法 1）管理真经：管理不狠，团队不稳 2）能逼迫员工不断成长的领导，才是真爱 4、“抓管理，做执行”的“想”字诀 1）没有做不到的事，只有想不到的人 2）只为成功想方法，不为失败找借口 三、搞定：高效执行的“问题分析与解决”技巧 1、不能分析问题，就不能解决问题 2、自然计划模式：高效执行应该这样做 1)宗旨：最终目的 2)愿景：远景描述 3)头脑风暴：思维导图，大量收集 4)组织整理：评估筛选，明确意义 5)行动方案：落实下一步行动，责任@到人 3、执行项目实操：工具演示·流程分解·案例分享 4、执行项目沙盘：“问题分析与解决”成果路演 四、直奔结果，打造执行到位的“结果文化” 1、破除苦劳逻辑：用结果衡量执行，论功劳不论苦劳 2、执行必须到位，让团队“为结果而战” 1）尽职履责：改“全力应付”为“全力以赴” a、克服“交差思维” b、克服“应付思维” c、克服“差不多思维” 2）解决问题：改“抱怨问题”为“解决问题” a、问题发生了，找不到原因不放过； b、问题发生了，找不到责任人不放过； c、问题发生了，找不到整改措施不放过； 3）拿到结果：改“苦劳疲劳”为“结果说话” a、做任务是“假执行”，做结果才是“真执行” b、*干部“给结果”，末流干部“讲如果” c、上班不是拿工资的理由，为组织创造结果才是获得报酬的原因 3、保障结果到位的“过程管理”法 1）PDCA（1）执行闭环的“自转系统” 2）PDCA（2）执行闭环的“公转系统” 结语：卓越中层精进之路——卓越是方向，成长在路上 定制企业培训方案 实战派管理教练 史俊慧 曾任：恒源祥副总 曾任：强生医药集团行政总监 曾任：海威控股集团副总裁 史老师曾服务过央企、外企、民企，担任过包括恒源祥等知名集团公司高级管理职务，兼任过著名咨询公司专、兼职高级咨询顾问，为上千家民营企业、国有企业、外资企业提供过咨询、培训服务。擅长战略规划、组织设计、领导力训练、中高层管理等领域咨询和培训... 管理技能提升训练导师 冯龙 曾任：中国西部水泥培训学院院长 曾任：方太集团西安分公司高级培训顾问 曾任：万家乐西安公司副总经理 曾任：华易科技有限公司执行董事 冯龙老师长期致力于管理者技能提升、团队建设及领导力训练研究工作，拥有多年大型跨国企业高管工作经历，凭借十余年丰富的管理实战、培训经验，曾为上市建材企业培养出100名合格总经理，300多名中层管理干部，并输出三分之一人员担任海外高级管理者职位... 管理效能提升培训师 鲍建勇 曾任：中集集团（中国500强）丨卓越运营顾问 曾任：东风汽车集团（世界500强）丨运营总监 曾任：STELLANTIS集团（世界500强）丨卓越绩效经理 鲍老师有17年中外世界500强企业管理实战经验，10年以上的职业培训讲师经验，转型专职讲师后，一直专注于中高层管理效能提升，为企业强化“软实力”，修炼内功，建立管理体系，稳固管理基础，提高管理能力... getParagraph(16804); getParagraph(6017);
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随着互联网的兴起，“舆论情况”，即一定社会空间内围绕中介性社会事件的发生、发展和变化，作为主体的民众对作为客体的社会管理者、企业、个人及其他各类组织及其政治、社会、道德等方面的取向产生和持有的社会态度，都发生了与传统舆情时代不一样的变化，来到了一个“人人都有麦克风”的时代。如何有效应对主体的情绪、意见、态度，如何消解负面影响，提升政府机关及国有企业的宣传部门、信息管理等部门等的快速反应和处理能力，成为新媒体时代宣传、信息管理部门需要掌握的一门沟通与传播关系学课程。 getParagraph(17067); getParagraph(17068); 危机公关培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训，课程时长为1-2天，可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 危机公关人员，分管宣传事务的领导，其他与新闻宣传相关人员等。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合，紧密联系企业的实际，具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 危机公关培训内容 第 一 讲：舆情管理基础知识 一、舆情概述 1、舆情的概念 1）什么是舆情 2）什么样的事件容易成为舆情事件？ 2、舆情生成与传播的基本规律 1）舆情存在周期问题 2）只有被表达出来的才是舆情 3）舆情在互动中形成 4）舆情的演变与公众的注意力 3、传播意义上的新时期 1）新时期：“新”在哪里？ 2）新时期的调整在哪里 3）认识新时期的舆情 A.舆情无小事 B.舆情与媒体 C.舆情与民情 4、政府舆情的构成 1）3种舆情构成政府舆情：媒体舆情、社会舆情、网络舆情 2）关于马太效应 5、舆情管理的意义 1）必要性 2）可行性 二、网络舆情所面对的困难和挑战 1、网民个体传播的挑战 1）推动谣言传播； 2）群体情绪聚集； 3）揭示真相； 4）塑造品牌口碑； 5）施加舆论压力 2、网络舆情的评估指标 1）传播扩散指标 2）民众关注指标 3）内容敏感指标 4）态度倾向指标 第二讲：舆情管理实践指南 一、舆情管理的四阶段流程操作 1、舆情监测 1）舆情监测的内容 2）如何建立舆情监测常态性工作机制 2、舆情研判 1）见微知着 2）及时预警 3）您的部门舆情的警戒线 3、舆情处置 1）及时与公开 2）舆情处置的三要三不要 3）关于新闻发言人的设置 A. 政府部门的新闻发言人 B.国有企业的新闻发言人 C.其他组织、团体的新闻发言人 4、舆情跟踪 1）如何密切关注 2）如何修复形象 二、怎样做一名优秀的新闻发言人 1、新闻发言人的基本素养：详解六大素养 1）政治 2）业务 3）媒介 4）心理 5）公关 6）语言 2、案例解读：那些曾经倒下的新闻发言人 3、新闻发言人对外应答采访技巧 1）媒体记者的提问规律 2）回答问题的思维空间 3）关于思辨能力 4）与媒体记者的你来我往 5）所有人都可以成为记者！ 三、新闻发布会的组织 1、您的材料准备 1）媒体方材料 2）发布方材料 2）其他材料 2、媒体组织与现场安排 1）人员通知 2）会场布置 3）现场设备调试 4）现场人员分工 3、发布会类型 1）自主发布 2）搭台发布 4、新闻发言人的礼仪准备 1）服饰 2）肢体 3）环境 5、现场小窍门 做足准备、口径统一、陈述事实、保持镇静、关心体恤 四、实战演练 1、练习： 1）各组选择课程给出的舆情，提出四阶段管理方案 2）结合本单位舆情案例，总结舆情管理的不足 3）新闻发布会现场演练 2、练习点评 定制企业培训方案 getParagraph(17069); getParagraph(17032);
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