深圳企业家特训班,专注高级管理研修
提供高管特训,绩效激励,干部管理,IPD流程等课程培训
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【课程背景导读】:
企业想要在市场上获得真正的持续商业成功,必须要靠准确、及时满足客户需求的高品质产品、解决方案或服务,并且让这种能力可复制、可叠加(如华为手机从P6成功之后,几乎款款成功)。那么,在高速发展中的企业如何同步构建一套高效的产品研发管理体系就显得尤为关键。
经过持续近20年的产品研发系IPD(集成产品研发)的管理变革,华为在从产品战略、产品规划、产品研发、产品上市的流程化管理上取得了巨大进步,并以专利组合优势获得了**的产品竞争力和基于**技术的战略控制点。
是否觉得IPD有好理念,但无法落地?
是否感觉IPD流程完备,但难理解执行?
是否感觉跨部门团队运行困难?
是否感觉IPD的相关运作要点都有,但是依然竞争乏力?
1、学习优化公司研发管理体系的方法
2、学习改进研发效率、质量的优秀实践
3、学习华为如何打造超强战斗力的研发团队
4、学习提升研发管理者水平的关键动作
3位原华为高管团队,平均18年华为工作经验
深度辅导华为产品竞争力背后的
跨部门协同团队、产品和技术规划、高质量立项、产品商业成功
1、掌握组织绩效设计,基于部门价值定位和战略诉求,输出组织绩效方案
2、掌握个人绩效设计,基于岗位独特价值和部门解码,输出个人绩效方案
3、掌握工资包设计,建立公司、部门效率模型和工资包,分灶吃饭、自我约束、自我管理
真正打通从战略规划到执行的关键流程:战略规划、年度经营计划、绩效激励及干部管理机制设计,人才培育干部提拔,IPO研发设计和综合研发部门管理
华为原无线产品线研发总裁无线蓝军旅长、首位首席知识官、华为蓝血十杰获得者能深度洞察行业态势及理解企业业务,并能有效指导客户做战略规划和执行
训战结合并输出成果:专家提供流程、方法论及模板,高管团队现场研讨、输出,专家现场点评(训战时间分配5:5),现场5大研讨成果输出
华为对干部的选拔和淘汰方式一直被很多企业借鉴,”能上能下“是如何做到的呢?
1、以责任结果为依据
对干部的选拔要以责任结果为依据,好的干部是干出来的,对素质的评判更应以责任结果为依据,避免唯素质论;没有好的责任结果的干部不应该被提拔或被培养。
2、用好后备干部资源池
满足大量的干部需求要以建立足够数量的分层分级的后备干部资源池为保证,建立后备干部资源池的本质是建立一套动态的、例行化运作的后备干部选拔、考察、培养、淘汰、使用的机制,它就像一只不停摆动的筛子,人们在这里要么进步要么被淘汰,没有第三个选择。
这是一个宽进严出的系统,可以通过各级管理团队推荐,也可以自荐,但必须通过对关键否决条件的审核才能进来,进来了,就将接受更多、更艰巨的任务与挑战,同时也受到比对其他人更为严格的考察与约束,这个过程就是培养。
这是一个开放的系统,这一轮被淘汰的人,改进后还有可能再进来,但进来了就随时有可能被再次淘汰,因此这是一个熔炉而不是保险柜,只有那些始终能够通过最严格考验的人,才能真正走上各级管理岗位,不进则退是这个系统最基本的出发点。
乔诺企业管理咨询有限公司深圳校区:以成就下一个行业领导者,服务的企业数量超过3000家,深度辅导的企业超过120家。站在华为等跨国公司成功实践的肩膀上,坚持以“用**秀的人培养更优秀的人”的学习理念,坚持以“规则的确定性来应对结果的不确定性”的管理理念。以论坛、公开课、训战、深度咨询等形式立体服务有追求的企业。
1998年加入华为,现役华为公司高级顾问,华为任职18年间,先后担任代表处主管、专业服务总监、特大型变革项目项目经理和南太平洋地区CFO,10年业务管理经验,7年财经管理经验。对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有深入的研究和实践,作为华为IFS变革项目的主要负责人,带领团队圆满完成变革攻坚和推行,获得公司总裁任正非先生的嘉奖。
1995年加入华为公司,2019年退休。2014-2016年担任全球销售管理部副总裁(主持工作)期间,主导了CRM变革,负责全球客户群销售目标和机会点管理、客户关系和竞争策略制定、全球合同交易模式管理。2017-2019年期间,从业务高管岗位调配至公司人力资源任高管,负责人力资源战略、政策和流程运营等工作。集团人力资源战略、政策和流程运营等工作。
16年Marketing与销售市场经验,其中海外近4年;2009年至2011年任华为消费者BG营销运作部部长,负责华为消费者BG一级业务流程架构MTL(Market to lead),以塑造华为高端品牌形象为目标搭建消费者BG全球Marketing架构,奠定全球华为消费者市场业务的基础;