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宝安总经理培训班

来源:中华网考试编辑:佚名发布时间:2020-05-06
导语概要

深圳企业家特训班,专注高级管理研修提供高管特训,绩效激励,干部管理,IPD流程等课程培训快速咨询【课程背景导读】:真正的研发干部队伍应该是怎么样的呢?:1、数量大且执行力极强:公司一声令下,背起背包就

  • 深圳总裁研修培训

    深圳企业家特训班,专注高级管理研修

    提供高管特训,绩效激励,干部管理,IPD流程等课程培训

    快速咨询

【课程背景导读】:

真正的研发干部队伍应该是怎么样的呢?:

1、数量大且执行力极强:公司一声令下,背起背包就冲向五湖四海;

2、管理能力与技术能力一样出色,实现角色转身,能够满足业务不断发展的需求;

3、愿意和公司生死与共,敢闯敢拼且能够持续奋斗,保持产品与企业竞争力的领先;

这才是一支领先企业应当拥有的名副其实的“研发铁军”!


那么如何构建这样一支超强战斗力的研发团队和有竞争力的研发管理体系呢?

——这是企业分管研发的高级管理干部们必须承担的重要使命与职责,我们通过引入华为原汁原味的研发干部高级研修班部分精华内容与更多有追求企业的研发干部进行分享,旨在帮助更多中国企业实现从优秀到卓越,从国内领先到世界领先!


深圳总裁研修班课程体系

  • 宝安总经理培训班

    研发高管特训班:如何做好研发管理——如何构建一流的研发管理体系与研发人才团队

    适合对象:企业董事长、企业总裁/CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工、研发总监等中高级研发管理干部等

    课程收益:

    1、学习优化公司研发管理体系的方法

    2、学习改进研发效率、质量的优秀实践

    3、学习华为如何打造超强战斗力的研发团队

    4、学习提升研发管理者水平的关键动作

  • 宝安总经理培训班

    企业家训战班:实现高质量增长的产品领先之道

    适合对象:公司级/重大产品线/事业部IPMT团队(跨部门组合团队,包含总裁+各业务+各职能系统负责人)3天2晚学习。组团报名,每组限10人,限6家不同行业企业/期

    训战形式:

    3位原华为高管团队,平均18年华为工作经验

    深度辅导华为产品竞争力背后的

    跨部门协同团队、产品和技术规划、高质量立项、产品商业成功


  • 宝安总经理培训班

    绩效激励班:激活组织的绩效激励设计——力出一孔、利出一孔

    适合对象:董事长+高管团队

    课程核心价值

    1、掌握组织绩效设计,基于部门价值定位和战略诉求,输出组织绩效方案

    2、掌握个人绩效设计,基于岗位独特价值和部门解码,输出个人绩效方案

    3、掌握工资包设计,建立公司、部门效率模型和工资包,分灶吃饭、自我约束、自我管理

深圳总裁班干部与人才管理课程大纲

  • 专业人才发展——系统的员工学习资源建设

    1.  专业任职学习地图及课程体系建设案例  ( 学习地图输出示例 )

    ( 学习设计核心流程方法 )    ( 课程形式:面授、胶片类、网页类、多媒体类 )

    2.  团队能力提升方法论

    案例:( 网络产品解决方案部能力提升项目 )    ( 能力提升系统解决方案框架 )

  • 专业人才管理——华为的价值链及人才管理

    1.  案例:怎样将犯人安全高效运往澳大利亚

    关于绩效管理的几个核心理念

    个人绩效管理过程

    2.  个人绩效管理运作流程

    高管:人与目标比+自己和自己比

    作业类员工:人与标准比,牵引简化考核

  • 干部使用与管理

    1.  继任计划实践

    继任计划——公司在干部选拔任用中存在的普遍问题

    通过继任计划对干部资源进行精细化管理和发展(干部队伍建设)

    有效的继任计划解决四大风险

    继任计划——对干部资源“一盘棋盘点”,对“梯队建设”提前布局

    继任计划的核心呈现——继任梯队

  • 干部标准与导向

    1、干部使命与责任

    1.  企业的各级管理者存在的理由和价值

    2.  干部的使命与责任

    3.  示例:执行力——激励与发展团队

    4.  关键岗位角色定位/能力/经验要求

    5.  基于干部标准通用框架匹配岗位要求

    6.  干部导向要求是否决条件

这是任正非对选拔和培养干部的2个核心理念:

华为对干部的选拔和淘汰方式一直被很多企业借鉴,”能上能下“是如何做到的呢?

1、以责任结果为依据

对干部的选拔要以责任结果为依据,好的干部是干出来的,对素质的评判更应以责任结果为依据,避免唯素质论;没有好的责任结果的干部不应该被提拔或被培养。

2、用好后备干部资源池

满足大量的干部需求要以建立足够数量的分层分级的后备干部资源池为保证,建立后备干部资源池的本质是建立一套动态的、例行化运作的后备干部选拔、考察、培养、淘汰、使用的机制,它就像一只不停摆动的筛子,人们在这里要么进步要么被淘汰,没有第三个选择。

这是一个宽进严出的系统,可以通过各级管理团队推荐,也可以自荐,但必须通过对关键否决条件的审核才能进来,进来了,就将接受更多、更艰巨的任务与挑战,同时也受到比对其他人更为严格的考察与约束,这个过程就是培养。

这是一个开放的系统,这一轮被淘汰的人,改进后还有可能再进来,但进来了就随时有可能被再次淘汰,因此这是一个熔炉而不是保险柜,只有那些始终能够通过最严格考验的人,才能真正走上各级管理岗位,不进则退是这个系统最基本的出发点。

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成就下一个行业领导者

深圳乔诺企业管理咨询:

以成就下一个行业领导者为愿景,以让有追求的企业实现长期有效增长为使命。2009年2月成立以来,聚焦于企业成为行业领导者必须打造的组织能力和管理体系上,积累了3+X(“战略力”、“产品力”、“动员力”+“营销、供应链”等)关键业务的核心方法论,旨在帮助企业持续突破瓶颈,实现有效增长。

累计超过1000+场高管团队培训,积累了丰富的培训经验;120多家成功咨询项目积累了丰富的咨询经验。成功合作案例包含了双胞胎集团、宁德时代、方太集团、德邦快递、立邦中国、圣奥家具等各行业头部企业。

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深圳总裁研修班课程教学团队

  • 张 默

    1997年4月硕士毕业加入华为,在华为21年工作期间,历任PDT经理、SPDT经理、TDT经理、TMT经理,无线产品线集成产品组合管理团队(IPMT)核心委员,无线产品线技术管理团队(TMT)主任,公司技术管理团队(C-TMT)核心委员,无线产品线副总裁/CTO。

  • 方 程

    1996年3月入职华为,2017年5月从华为内部退休。历任无线产品线硬件部总经理、公司研发硬件质量体系创始负责人、公司硬件技术委员会主任、网络能源产品线CTO。曾作为骨干参与公司IPD变革,负责技术评审、重量级团队、管理体系三个核心子项目的项目经理。

  • 林 强

    2001年加入华为公司,历任百亿美金产业2G/3G/4G三大产品线研发总裁、企业无线研发总裁、无线第一任蓝军旅旅长、首席知识官等职。所负责产品为当时华为最大产品线,年收入超500亿元、年利润超150亿元。担任管理者期间,管理团队规模数千人,有从几个人到几千人各种规模团队的管理实战经验,以及通过系统的创新获得竞争优势的丰富实战经验。获得华为管理最高荣誉奖:蓝血十杰。

    2018年6月从华为退休,现返聘为公司战略顾问。


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