深圳董事长培训机构费用

【课程背景导读】：现代企业经营，经销和职能部门的管理和跨部门沟通显然是件很重要的事情，因为缺乏合适的沟通和激励机制，导致在实际工作中各部门往往处于不对称的工作状态，而作为企业管理者常常可以看到这几样问题：

问题01 ： 只有销售部门直面客户的压力、背负经营指标，其它部门大多数是职能思维，导致20%的少数人拉动公司前进，增长乏力。

问题02 ： 绩效考核只包含了财务成果（短期多打粮食），而没有牵引战略目标（增加土地肥力)，杀鸡取卵现象严重，对持续增长带来隐患。

问题03 ： 老板愿意分享（薪酬总额高），但员工抱怨却很多，薪酬总额增速快于股东利润增速，公司采用人海战术，人效不增长，导致人均薪酬增长慢。

问题04 ： 销售人员只摘果子不种树，老销售躺赢，新销售存活率低。采用传统提成制，销售人员只做提成相关的工作，销售铁军变雇佣军。

问题05 ： 研发部门人员多、投入大，不知如何考核研发产出与贡献，也不知如何设计研发奖金，研发部门远离市场与客户，公司产品没有竞争力。

问题06 ： 为了牵引业绩增长，专门设置很刺激的奖金方案，但结果却事与愿违，业绩仅缓慢增长。公司每年修改奖金方案，员工却依旧只关注短期收入。

问题07 ： 固定工资占比高，导致员工没有饥饿感；浮动奖金占比低，员工奖金拉不开差距，对奖金没有想象空间。

华为对干部的选拔和淘汰方式一直被很多企业借鉴，”能上能下“是如何做到的呢？

1、以责任结果为依据

对干部的选拔要以责任结果为依据，好的干部是干出来的，对素质的评判更应以责任结果为依据，避免唯素质论；没有好的责任结果的干部不应该被提拔或被培养。

2、用好后备干部资源池

满足大量的干部需求要以建立足够数量的分层分级的后备干部资源池为保证，建立后备干部资源池的本质是建立一套动态的、例行化运作的后备干部选拔、考察、培养、淘汰、使用的机制，它就像一只不停摆动的筛子，人们在这里要么进步要么被淘汰，没有第三个选择。

这是一个宽进严出的系统，可以通过各级管理团队推荐，也可以自荐，但必须通过对关键否决条件的审核才能进来，进来了，就将接受更多、更艰巨的任务与挑战，同时也受到比对其他人更为严格的考察与约束，这个过程就是培养。

这是一个开放的系统，这一轮被淘汰的人，改进后还有可能再进来，但进来了就随时有可能被再次淘汰，因此这是一个熔炉而不是保险柜，只有那些始终能够通过最严格考验的人，才能真正走上各级管理岗位，不进则退是这个系统最基本的出发点。