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经销商老板，不敢管员工，“怕人家跑了”，咋办？

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　　我回答：薪资待遇没有竞争力，管团队就比较被动。这种情况下，不能一步到位：第一步，培训期，先吹风：“做销售的不定任务不像话，人家哪个哪个经销商都给员工定任务了”。第二步，奖励期，只给完成任务**的人奖励。第三步，奖罚期，任务完成最差的罚钱——奖给任务完成**的，或者任务完成最差的，请任务完成**的吃饭。第四步，通过前几步，大家都习惯这件事了，再做任务考核，考核结果要让多数人比以前拿得多，循序渐进。 　　经销商回答：我试试看，他们要实在不愿意就算了，现在人不好招。 　　案例三： 　　魏老师，我有个老员工，搞特殊化，别人都是提成制，她非要求固定工资五千块。搞得大家都有意见，怎么办？ 　　我回答：老员工嘛，要给足面子。跟她客客气气谈谈：大姐，就当你帮我忙了，别人都是底薪＋提成，就你一个人固定工资，大家都有意见。能不能给你也底薪＋提成，你工龄长，底薪比别人高。我会支持你，前三个月如果你完成任务吃力（赚得比以前固定工资少）。我跟你协同拜访市场，给你的投陈列费支持，赊销支持，你也使劲冲业绩，拿高提成，给大家做个榜样。你卖得多赚得多，我也不会面对其他员工说的“老板偏心眼”的难题…… 　　经销商回答：不行，这个老员工，我爸爸当老板时候她就拿固定工资，现在我接班，她不听我的，而且她管的市场销量最大，别的业务对她的区不熟悉，客情都在她手里，她要是走了，我的生意肯定受影响！ 　　思考： 　　1.厂家的货，都是通过经销商的团队卖的，而经销商的团队，就是这么个考核管理现状——厂家管市场，如果不能帮经销商提高团队管理和考核水平，十年难出成果。 　　2.经销商，老板当成这样，好心酸啊。 　　老板“怕”员工，听课学了一堆“经销商如何管考核团队”，不敢用——人家要辞职，而且抱团辞职，怎么办？ 　　经销商老板，如何面对员工，不被动 　　大多数“怕”员工的经销商老板，三个问题： 　　1.商业模式互联网商业模式创新互联网商业模式创新课程培训，内容涉及互联网商业化发展的三个阶段，以新应用推动的企业经营运作，页面与搜索引擎优化，Web2.0与网络营销等，旨在使学员对电子商务与...[详细]资本模式：商业模式向资本和互联网的转型路径资本模式：商业模式向资本和互联网的转型路径课程，旨在从资本逻辑入手详细阐述企业如何做到越来越“值钱”，实现资本模式的成熟，并把互联网思维与传统产业有效结合...[详细]集团化组织协同力构建与利润倍增、集团企业平台事业合伙人商业模式设计集团化组织协同力构建与利润倍增课程，旨在帮助了解系统数据化、费用化、货币化、创客化、平台化打造的组织系统架构；重新梳理企业经营哲学、经营理念、经营原则为核...[详细]“互联网+”时代下的商业模式顶层设计“互联网+”时代下的商业模式顶层设计培训，旨在使学员了解互联网的基础理念及发展趋势，学习平台模式、大数据、社群等当下互联网最热门的三大模式，掌握“互联网+制...[详细]不好，自己不赚钱，拿不出钱激励员工，所以老板被动。 　　经销商的商业模式，可想象空间不大。也有转型跨界的，折腾互联网金融、做地产……多数会“阵亡”——人这一辈子，不熟不做。赚钱，还是在自己熟悉的领域最靠谱。 　　在经销商老本行，商业模式升级，无非是，“代理什么产品”“做什么渠道”“坐销还是行销”“定什么价格”……技术层面是拼管理内功。从方向选择上，是结构决定功能。 　　比如： 　　从产品品类角度，卖方便面饮料的经销商，普遍比卖中**白酒、调料、小菜的经销商毛利低。只卖老品的经销商不赚钱，而擅长考核管理员工推新品的经销商，就普遍多赚钱。 　　从渠道角度，主做KA的经销商，一年资金只能转四圈（KA实际账期90天），费用高、促销成本高，多数最终盈利很低。而主做便利店、农贸的经销商，普遍利润会高很多。调料行业做餐饮2B供货的经销商，单店销量大，不用做陈列，不用退货，就更赚钱。 　　一样的起早贪黑，结果不一样，选择有时候真比努力重要——经销商的商业模式好，自己赚钱，才有钱给员工发。员工待遇有竞争力，老板说话才硬气。 　　2.底薪和平均收入问题。 　　经销商喜欢给员工低底薪，高提成：兄弟，做销售是赚提成的，不是赚底薪的。 　　我的看法是，底薪高低，代表团队素质。不信你看，五星级酒店的服务员和一天80块钱的招待所服务员，长得都不一样。 　　我并不是说，文化程度低或出身贫困，就低人一等。中国市场上，有不少小学毕业的人干出大事业的案例。 　　但是那是个案PK，某一个小学毕业的人，可能天时地利人和，加上自己努力，脱颖而出。 　　如果是两个几百人的团队PK，这个团队都是硕士毕业，那个团队都是小学毕业，做商业的话，我觉得硕士团队碾压小学团队，没悬念。 　　经销商之间竞争，区域渠道是共用的，产品差别也不大（大品牌产品品质都不会太差），拼的就是队伍。 　　别人家底薪4000元，员工平均收入7000元。你家底薪3000元，员工平均收入4500元。结果就是，你这里干得好的，都往别人家跑。留在你这里的，歪瓜裂枣，老弱病残，混日子，然后恶性循环，你生意输定了。 　　老板总是告诉员工：你好好干，我肯定给钱。员工总是想：你给钱，我就好好干。 　　这两个群体思维顺序相反，所以，老板要大度，按员工的顺序来。先给钱，然后要求他们好好干。我先给了钱，你还不好好干，我就换了你。 　　3.员工晋升机制没吸引力。 　　厂家做全国市场，队伍大，岗位多，业务代表有机会升职，眼前有幻觉。 　　经销商的业务代表，抬头一看，公司总共三个领导：一个老板，一个老板娘，一个老板的娘。我在这里干一辈子，也还是个业务员。 　　经销商需要在内部设立晋升机制，没有那么多管理职位，可以给员工分级，司机也可以分为初级司机、中级司机、高级司机、资深高级司机，定出规则来，升级就加薪加福利，让员工有个盼头。 　　4.离职损失。 　　员工离职的时候，有没有损失？比如给员工买个车，分五年报销。买个房子写公司名字，员工支付月供，签合同，干够十年给你过户……这些经济杠杆，会让员工想走的时候欲罢不能——前面已经八年月供了，还有两年房子就是我的了，打死都要在忍耐两年。 　　有关前四个问题的细节，我在2018年魏庆视频课内，都详细讲解过方法细节，此处概述。 　　5.员工离职前管理。 　　每个员工，都是即将离职的员工。不因为员工离职，给市场造成大的波动，这就是经销商的“员工离职前管理”。 　　经销商的员工离职前管理 　　1.客户资料管理制度。 　　提示：不要依赖于经销商管理软件。现在很多管理软件，信息不全。需要把软件的内容用Excel导出，二次加工，补充完整信息： 　　·店名、地址、电话、联系人等。 　　·这个店属于哪个渠道、哪个乡镇区域、哪个业务员、哪个协议类型（专卖协议、包量协议、陈列协议等），这些信息要手工添加。然后，就可以通过Excel合计乡镇别、渠道别、业务员别、协议别的销售数据，进行分类分析，找到问题渠道、问题片区、问题业务员。 　　·信用额度、信用期限、超期天数、超限金额，这些信息补齐，不至于因为业务员离职，账目乱了，账款出问题。 　　·每个店的销量、费用、费销比、毛利，这四个信息补齐，你可以知道，哪些店是花钱不多产多的好店，知道每个店给你赚了多少钱，你过年给店里送礼，也知道送多少了。 　　2.客户联系卡。 　　“终端拜访卡”上面应该有的信息如下，业代可以换，要货电话、投诉电话不能换。终端客户认的是经销商，不是业务员，能广为派发经销商老板名片更佳。 　　3.抓客情。 　　有的经销商，终端业务是双岗制度拜访，两人一组，一个人管谈判卖货，一个人管理货。好处是专人做专事更专业，而且不怕任何人辞职。一个坑里俩萝卜，你走了随时有人补上，再招个理货的不难。 　　同理，老板觉得某个员工可能要走，多下去跟这个业务协同拜访，至少和大客户混得面子熟悉，把客情攥在手里。 　　对大客户签订“累计销量返利”等协议，用协议锁定客户长期客情，就更不怕员工离职。 　　4.化解财务风险。 　　做KA、餐饮、团购，这些渠道赊销多、费用多。我见过一些经销商让财务每季度下去跟大客户专门对一次账，也有经销商是老板去对账，或者业务员每个月把对账单拿回来，老板和财务核对。 　　这个简单动作，一定要坚持。否则员工走了，欠条丢了，钱要不回来，这样的损失太低级。 　　5.化解区域风险。 　　某些经销商的“问题老员工”，反对老板招新员工——新员工来了，要从他手里划走一片区域，老子打下来的江山，凭什么给你分一块？ 　　然后，“问题老员工”霸占一块肥差区域，只跑大店老店，不跑小店新店，市场永远做不细。 　　但是他的销量占比大，老板不敢轻易动他，被这“权臣”架空了。 　　怎么办？ 　　（1）区域是公司的，细分区域是必然的。 　　（2）决不能只考核销量，还要考核铺货率、进货客户数、新品家数、生动化达标店个数等过程指标，谁能把市场做细，过程指标达到我的要求，区域保留，否则市场要细分。 　　（3）开拓新渠道，新片区，用新员工干，减小“问题老员工”的区域业绩占比。 　　（4）政策、培训、鼓励扶持新员工做业绩标兵，老员工不要觉得，地球离了你就不转了。 　　（5）区域业务代表，每年或者每两年，轮调区域——不要怕换了新人损失客情。大厂家的区域经理每年都要轮调，区域轮调之后，人人都想业绩超过前任，反倒会激发生产力。而且区域一旦轮调，截留费用的问题、冒充客户打欠条、截留货款等问题全部都暴露出来了。 　　（6）把老员工的区域划分出去的时候，给老员工点好处，平衡利益，减少矛盾。以下是一个经销商的真实案例，大家自己借鉴： 　　·业务员6000底薪，加业绩超过10万部分的，两个点提成。 　　·假如一个业务员，月30万销售额，收入共计1万元（6000底薪+20万的2%提成）。 　　·规定：业绩做到30万，老员工必须从自己区域，分出10万销售额的片区，给一个“下线新员工”。 　　·老员工不吃亏，享受“下线”区域的10万元销售额的两个点提成——以前老员工是卖10万提成2000，现在分给别人，自己不用干，也能拿两千。 　　·“下线新员工”月业绩10万以内，只拿底薪，不拿提成——这是别人（老员工）做出来的业绩。 　　·“下线新员工”把区域做细了，超过10万以上的部分，“下线新员工”拿提成。 　　·公司成本：“下线新员工”的区域10万业绩，公司不但给老员工两个点，还要多付出一个“下线新员工”底薪？ 　　·经销商回答：不可能，我们公司的业务员，都拿一万多，新员工不可能甘心只拿底薪，他肯定要做细把业绩冲上去，超过10万的部分，公司的成本就摊薄了。关注本新闻网友还浏览了阿米巴经营模式培训、经销商培训专题