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企业应避开的16个人才管理误区

人才管理与继任者计划人才管理与继任者计划课程将帮助学员深入理解人才管理和继任者计划对于企业的成长发展的重要意义；明确对于“人才”及“人才管理”的定义；了解人才管理四个核心体系...[详细]人才盘点：开启数字化人才管理人才盘点：开启数字化人才管理课程，旨在达到完全理解在企业内部开展人才盘点的必要性，掌握人才盘点工作的种类与价值，系统学习四种类型的人才盘点的实施策略，重点...[详细]数据驱动人才管理决策数据驱动人才管理决策课程，旨在帮助了解数据分析过程三要素：来源、技术和应用；掌握HR六大模块的数据分析到经营者思维下的人才数据决策；学习人工成本结构性诊断与...[详细]业务领导者的人才管理课业务领导者的人才管理课，旨在帮助学员掌握选拔人才的成功公式和关键工具；掌握通过清晰的目标提升下属表现的方法；掌握培养下属的关键成功要素和具体技能；掌握有效...[详细]中一些的常见病症，以帮助大家来改进： 1.雷声大雨点小 一些企业的领导者表面上看对人才管理人才管理与继任者计划人才管理与继任者计划课程将帮助学员深入理解人才管理和继任者计划对于企业的成长发展的重要意义；明确对于“人才”及“人才管理”的定义；了解人才管理四个核心体系...[详细]人才盘点：开启数字化人才管理人才盘点：开启数字化人才管理课程，旨在达到完全理解在企业内部开展人才盘点的必要性，掌握人才盘点工作的种类与价值，系统学习四种类型的人才盘点的实施策略，重点...[详细]数据驱动人才管理决策数据驱动人才管理决策课程，旨在帮助了解数据分析过程三要素：来源、技术和应用；掌握HR六大模块的数据分析到经营者思维下的人才数据决策；学习人工成本结构性诊断与...[详细]业务领导者的人才管理课业务领导者的人才管理课，旨在帮助学员掌握选拔人才的成功公式和关键工具；掌握通过清晰的目标提升下属表现的方法；掌握培养下属的关键成功要素和具体技能；掌握有效...[详细]很重视，什么人才是第一资源，要加强人才培养，要引进高端人才等等，讲得口沫横飞、头头是道，但是一到人力资源部门找他批预算时却犹豫不决，迟迟不签字;业绩下滑时，首先砍掉的就是员工工资和培训预算;平时不花时间与下属沟通，也不关心下属的成长……这其实就是伪重视：说起来重要，做起来次要，忙起来不要。什么叫重视，就是花钱花时间，否则就耍流氓。 2.用而不备 一些企业对人才培养没有引起足够重视，对人才重使用轻培养，平时不注重人才的培养发展，没有建立关键岗位的后备人才，导致人才发展向华为学习干部管理：干部管理与人才发展实践向华为学习干部管理：干部管理与人才发展实践课程，旨在帮助学员系统性学习华为人才管理架构，从业务战略解码人才战略的方法；学习华为干部管理实践，从干部的选、用...[详细]新常态下企业人才发展管理：选—育—用—留新常态下企业人才发展管理：选—育—用—留培训，旨在使学员从变革理念、方法与工具进行全程研讨，确保管理变革落地实施，拓宽管理变革的眼界和思路，熟悉**（IB...[详细]跟不上业务发展的步伐，人才青黄不接现象严重。等到关键岗位上的人才由于离职、调岗、晋升、休假导致岗位空缺时，发现没有人可以顶替，从而导致正常运作受到影响。于是只好临时抱佛脚，希望人才一夜之间就拥有超能力。十年树木，百年树人，人才的成长需要一个过程，到真正需要用人时再亡羊补牢就为时晚矣。 3.备而不用 有一些企业也建立了后备人才队伍，但是却让后备人才长期在替补库上备着，久久得不到提拔，这就会造成员工一听到后备两个字就害怕，担心自己长期备着没有发展机会。而当公司需要用人之时，有后备人才库却不用，专从人才库之外选人，少数没有被进入人才库的人，也没有经历过任何培养锻炼，就因为表现优秀等一些笼统的原因被破格提拔，将一众后备人才变成了垫背，这就大大打击了后备人才的积极性和信心。 4.赶猪上树 在现实中，这种情况非常普遍，就是将人放在不合适的岗位上，比如安排核心业务的人去开拓新兴业务;提拔一个不具备管理思维的业务高手到管理者的位置上;让一位没有大局观、缺乏决断力的人去做一把手……这不仅是一种极大的浪费，在这个岗位上的人也会很痛苦。不同职位有不同的能力要求，每个人也有自己的能力优劣势，人才管理最基本的原则就是要人岗匹配，让合适的人去做合适的事，使事得其人，人尽其才。 5.拔苗助长 在人才供给不足的情况下，一些企业急功近利，不尊重人才的成长规律，希望人才能够速成，起到立竿见影的效果，于是采取拔苗助长的方式，将人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大的预算和管理更大的团队。这样的直线上升不但无法加速他们的成长，反而会带来很多的伤害。当后备人才被调任到他们毫无准备的岗位时，他们适应不了新的挑战，可能引起经营上的错误，公司业绩也会受到影响，后备人才也因此自信心受挫而辞职。企业应尽量减少火箭式提拔，像华为一样走“之”字发展路线，让管理者在晋升前通过横向的轮岗锻炼来积累更丰富的经验。 6.剩者为王 一些公司由于缺乏科学的识人用人机制，导致优秀人才没有真正得到重用，于是他们选择用脚投票，这时企业内部就会出现无人可用的局面。在这种情况下，其实是需要多从外部引进新鲜血液进来的。但是一些企业并不会那么做，也不去反思自己在用人机制上出了什么问题，他们会认为留下来的人则是对公司非常忠诚的，才是真正的人才，将留下来的人变成为公司的中坚力量。其实，你会发现，离开的都是有本事的，而留下来的则是没能力的。 7.用人唯熟 有的企业或某些组织的领导，只喜欢用自己身边的人，只用自己熟悉的人，不熟悉的则不用。和任人唯亲比起来，任人唯熟更冠冕堂皇，更隐蔽、更易行，危害也更大，必须引起高度重视。这同样也是一种不负责任。为什么会出现用人唯熟?是因为许多领导者并没有花时间在人才管理上，平时与下属不接触、不沟通，对下属的特点和困难情况不了解，考察下属的**依据就是业绩。但是业绩其实并不一定客观，除了受能力与态度影响外，还与外部环境与激励等因素相关。领导对下属了解的少，需要用人时，自然想不起哪些人能用，而业务部门或人力资源部门推荐过来的人，他不熟，心里是没有底的保险起见，就只好用身边熟悉的人，这样就导致用人视野较窄，风格较单一，思维也比较受限。所以很多CEO常常感慨无人可用。其实不是没有人，而是缺少发现人才的方法。 8.滥宇充数 有很多企业人才质量不行却用数量凑，一能力不行但忠诚度高的员工一直留在公司，而最终导致劣币驱逐良币，庸人驱逐高人。在阿里巴巴，这类员工被称之为“兔子”。阿里认为，兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩;兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。正是因为很多企业对“小白兔”问题没有足够的重视，导致“牛”型员工纷纷加入了“小白兔”行列，也会将本来具有明星员工特质的成员，对公司价值观产生动摇与失望，从而成为“野狗”型员工。 9.将熊熊一窝 管理学中有个“帕金森定律”：一个不称职的领导为了保住自己的地位，会让两个平庸的助手分担了他的工作。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的官僚体系。一个人在一个岗位上要取得**成绩，对他产生最大的影响往往来自于他的直接上司，这就叫“经理效应”。同一个部门同样一批员工，换一个领导，所做出的成绩可能完全不一样。物以类聚，人以群分，牛人会跟牛人扎堆，而俗人喜欢跟俗人待在一块。同样的，平庸的领导者要么是导致优秀的员工离开，要么是带着员工一起平庸，最终组织进入“集体平庸化”和“集体无意识化”。而能力强的领导者，本身对优秀人才就是一种吸引力，如果他能懂得欣赏员工的优点，给机会给平台让员工，越来越优秀，整个团队就会越来越进步。 10.一视同仁 很多企业存在这样的问题：无差别地对待员工，不处罚表现差的员工，你好我好大家好，吃大锅饭，使优秀员工感受到不管自己表现多么好，待遇都和只会打卡上下班的傻瓜无差。久而久之，优秀员工会感觉自己的努力没有得到回报，对工作的兴趣逐渐消磨殆尽，这种现象我们称之为“电力减弱”，要么就负气离开，那么就放弃努力，不愿承担责任，就会形成推拖拉的文化，大家依靠情商在公司里面存活，表面上看起来一片和谐，实际上每个人心里都打着小算盘。其实**的管理应该是将员工区别对待，当然前提是你要能够把员工科学地区分开来，包括他们的绩效、能力、性格、价值观等，所以识别人才非常关键。 11.藏龙卧虎 以前我们形容一家企业人才济济时，喜欢用“藏龙卧虎”这个词。但是笔者认为，从长期来说，这不是一种好现象。因为它表明企业内部存在人才私有化的现象，优秀人才没有被公司充分利用，这是一种损失，而理想的情况是，让优秀的人才都能找到自己的舞台，达到“飞龙在天”的状态。麦肯锡的一项调查表明，人才隐藏是人才管理的三大障碍之一。笔者曾帮众多大型企业承担过后备人才选拔项目，发现**秀的人才往往不被下属单位推荐上来，被推荐上来的基本上是二流人才，为什么呢?因为一流人才被业务领导留在身边，造成企业“蜀中无大将”的假相，以致CEO和人力资源部门无法在全公司范围统一调配人才。所以任正非说：干部必须是跨部门的资源，华为坚决不允许干部板结和干部只在某个部门或者系统里面循环。华为对于中高级的干部，会在公司总部层面来进行统一的管理。 12.权责错位 按正常的逻辑，一位员工要承担多少的活，承担多大的责任，就要给相应的权限，匹配相应的资源。但是在现实中，很多企业是既要马儿跑，又不给马吃草，责权利不对等，这种压榨员工的管理方式并不会使企业获得什么利益，只会导致业绩目标无法达成。比如很多企业每年会制定年度工作计划，但并没有匹配给各部门相应的资源，比较好的做法是，在制定年度经营计划时，同时制定年度预算，编制年度绩效指标，形成计划、预算、考核三位一体的管理模式，这样的经营计划才能够有效落地。 13.绩效主义 许多企业在人才晋升时往往凭业绩说话，这看似是一个不错的机制，其实问题非常严重。因为业绩好并不一定能力强，现在业绩好并不代表将来业绩也一定好，优秀业务员升任经理后不胜任的例子太多了。这就是著名的“彼得原理”。以“业绩”为标准，是以“过去”为依据，而承担更高的工作岗位职责，则需要面向未来的标准，业绩只能证明过去，却未必确保未来。比如，我们经常看到一些专业技术人才“技而优则仕”，却在从事管理工作后得不到能力的发挥。唯业绩论，看似公平客观，本质上却是一种选人用人的简单化、懒惰和不负责任。因为一旦出现用人失误，每个人都可以推脱：可是当初他的绩效很好啊，谁知道会这样，不是我的错。 14.让雷锋吃亏 在一定阶段，公司的各种资源是有限的，而资源的需求又是无限的，这就造成资源的冲突，给这个部门多一点，那个部门就少了，因此资源的分配永远是一个头大的问题。就像有的孩子会哭有的孩子不会哭一样，各个部门要资源的能力也是不同的，有的善于表现，向上管理做得很好，但其实资源分配给他们并不是最合适的。而有的管理者比较抠门，在资源分配与利益回报方面能少给就尽量少给，处事也不够公平公正，就会导致会哭的孩子有奶吃，不会哭的老实人就吃亏。长此以往，老实的给予者就越来越处于不利的位置，而精明的索取者则占尽便宜，最后给予者无法忍受时就会负气离开。 15.盲目跟风 很多企业在培养方面普遍存在的一个误区就是，追求“时髦”，别人做培训，我也做培训，别人培训什么，我也培训什么。比如外面流行互联网思维，公司内部也赶紧讲互联网思维;看到人家讲大数据，自己也讲大数据。完全没有自己的思考，没有从公司的战略目标与现实情况出发提出针对性的培养措施。 16.领导生病员工吃药 不少企业经常责怪员工执行力不足，喜欢给下属做各种执行力的培训。明明领导生病，却让员工吃药。其实很多事情的成败更大程度上与决策力相关。往往在前期决策阶段浪费了太多的时间：经理没有权限，做不了主，经常不理人;分管领导难以协调各部门意见，啥也不管;总裁太忙没时间过问，总是不裁决;审批流程链条太长，很小的事情十几个人签字，走完流程得一两个月。到最后终于决定要做了，发现留给执行的时间不多了，要么导致任务不能按时完成，要么质量大打折扣，员工顶不住压力，怨声载道。人才管理培训也是近期大家关注的话题