深圳领导力培训,专注团队管理建设
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深圳领导力培训,专注团队管理建设提供企业战略管理,领导力提升,企业运营等服务快速咨询每个人都拥有完全相同的时间资源——每天24小时,每年365天,但每个人的工作效率和工作业绩却很不一样。原因何在?重要
课程以听众为核心,重视思维的逻辑性和表达的结构化。在此基础上全面提升职场人士和经理人在商务汇报与演讲场合的临场表现力、视觉沟通力、互动沟通策略,以及自我训练提升的方法和工具
领越®领导力研修课程集测评、工作坊和教练于一体,聚焦于领导者五项行为的反思、分享、练习与改善,从而提升领导力,更好地赢得团队成员的信任和追随,在组织中成就卓越。
帮助管理人员认识到教练技术是一套强大的领导工具,意识到要根据员工状况而不是经理目标制订发展目标,帮助员工独立思考而非替代员工解决问题,启发员工消化自己的经验和教训而不是灌输经理的经验
调研发现大部分制造企业的班组长管理人员是从生产一线优秀工人提拔上来的,他们对产品工艺流程及产品加工要求是十分熟悉的。但是,要做一名杰出的班组长仅有一线经验是不够的,还必须应对来自公司上下以及自身能力的挑战.......
确定卓越领导者的素质,提炼出六种领导力;根据六种领导力演变为18项修炼;再提炼出领导工具以提升企业高层者的综合管理素质,加强中高层者的团队管理能力,使中高层管理者逐步实现从优秀走向卓越
《情商领导力》课程正是基于社会科学和大脑科学的不断进步与发展而衍生出来的改变人们思维方式的领导方法。它从大脑科学的角度认识人们的思想、记忆、认识情绪对思维、决策、行为和业绩的影响
1. 企业文化与企业制度之间的关系;2. 企业文化—企业目标---企业制度之间的关系;3. 团队建设与企业价值观之间的关系
1. 优秀团队的表现;2. 成为优秀团队的条件;3. 团队建设的九大步骤与要点;4. 建设团队的四个关键环节;5. 团队绩效不良的原因分析
1. 团队成员角色测试;2. 团队成员的九大角色—如何担任好不同角色的要求;3. 案例分析:团队中领导的任务与职责素养
1. 何谓问题员工;2. 问题员工对于管理工作的危害;3. 团队当中8种常遇到的问题员工分析;4. 实战研讨:问题员工的管理
1. 为什么会出现沟而不通?沟壑?勾心斗角?2. 沟通在组织与人际交往当中的使用3. 沟通中的三项法宝—反馈技术、探寻技术、表达艺术
1. 团队发展的层次与阶段
2. 团队各阶段的特点与风格
3. 领导团队应该注意的问题与三大黄金法则
博商学院,创办于2006年,13年来始终专注于为成长型企业提供管理整体解决方案,是中国目前落地实战的商学院。以“民企成长加速器”为定位,以深度服务中国民企为特色,秉承“研究民企、服务民企、传播民企”的理念,为中国民企成长加速助力。博商拥有28人的研发团队+500人的教职员工+开班频次500多期+13年专注总裁培训+总裁教育上市机构+学员满意度高+老师综合评分97+VIP教学环境,现已在中国10大城市设立分教中心,目前博商同学会拥有36652名企业家会员,学员企业年产值总和超过3500亿,在服务学员的同时也在积极为社会做出贡献
五个学习阶段,匹配专业导师指导学习,班主任全程监督,互动多参与感强,内容实战
课前预习 |
包括整理企业遇到的问题,专业测试缺什么能力,提前阅读上课材料, 为上课做好充分准备 |
解决套路 |
掌握解决企业问题的套路。内容涵盖战略、运营、领导力三大块, 包括课堂学习和企业痛点问题的解决 |
落地方案 |
通过7次课堂任务+7门在线微课辅导+课下完成任务,在指导下自己动手, 得到企业问题解决的方案 |
行动反馈 |
包括小组成果分享,课堂同学反馈,小组代表汇报,导师现场指导; 另一方面,培养种子企业,由实战教导深入企业,专注辅导解决问题 |
资源链接 |
将2次深度资源对接活动写进了课程表,并且由博商同学会专门负责; 此外还有5次同学互访学习活动 |
兼并后如何挑选高管?
应当寻找那些有能力整合两个组织的高管人员。例如:在两个市场营销副总裁之间选择时,一个具有出色的营销技巧,另一个具有丰富的管理经验,包括与利益相关者联络,那么,选择第二位候选人将更合适。寻找适合某项职能的适合候选人的方法之一是:要求每个高管候选人写出一页纸的陈述,描绘他(或她)心目中的新公司及更优秀公司的前景,并指明两项或三项有可能影响公司未来成功的因素。这可以反映出哪位候选人能够引导公司雇员做兼并后新公司重要的工作而不是兼并前公司的老一套。
兼并后多久给高管分配任务?
理想的状态是,新的高管在兼并完成以及新头衔建立后就能马上进入工作。因为延缓人从服从兼并前权力机构中解脱出来的进程,对公司而言弊大于利。首先,这并不能减轻那些人们心中的恐惧,甚至还会激怒他们(和往常一样,他们面对变化时,心存胆怯)。其次,兼并后缓慢的转变过程使旧的经营方式得以继续,剥夺了新公司的适合时机,使其无法为实现真正的协同作用发挥潜力。
兼并后如何决定高管的薪酬?
薪酬是用于挽留能实现新战略所需人才的工具。兼并后,并购双方公司雇员的薪水往往有所增加 ,但是,报酬(尤其是公司高管人员的报酬)会与未来业绩挂钩,因而对其进行比较愈发困难(因为对未来很难预料)。