郑州组织结构设计培训

组织是企业实现商业目标和构造核心竞争力的载体，组织及职位设计在整个组织管理中举足轻重，建立一个结构合理的组织，是保证组织目标完成的前提条件。结构决定功能，钻石之所以比石墨坚硬，比石墨值钱，关键是其结构不同。通过组织设计，实现不同的组织结构及运作机制，不仅在很大程度上影响目标的实现，而且对资源配置、决策权的使用、信息的合理流动以及组织运作的效率等有重大影响。

1、组织的定义、组织结构的一般分类，发展历程

2、理解公司的战略、业务分类，职能分析，组织架构，运行制度

3、组织结构设计的一些基础知识

3、掌握管理幅度设计原理、影响因素

4、掌握职能组织架构与扁平组织结构优缺点、设计方法

6、组织结构设计的形式

7、组织机构设计的影响因素和步骤

8、组织架构设计的几种组织架构比较、分析

9、掌握组织结构设计原理

10、组织管理体制设计

单元一：组织高效运作的意义

1、案例分析

2、组织面临的挑战

3、企业高效运作关键要素

4、组织设计的基本理念

单元二：简单结构型的组织

1、引导故事：张耀创立鼎天技术

2、组织特征：专业性较弱，人员少，规模小，没有复杂的规章制度

3、适用情境：低技术含量创业型、小型公司

4、协调机制：直接监督

5、优势：决策快，对市场反应迅速

6、不足：员工积极性不能得到很好的发挥

单元三：有机结构型的组织

1、引导故事：方强与同学郝进、李闯创立辉煌科技

2、组织特征：专业性较弱，人员少，规模小，没有复杂的规章制度

3、适用情境：高科技创业型、小型公司

4、协调机制：相互调节，员工技能标准化

5、优势：交流深入，能够对市场有很好的理解，决策更符合市场要求

6、不足：决策较慢，需要比较深入的交流

单元四：职能结构型的组织

1、引导故事：辉煌科技因产品竞争力强，公司业务快速发展，人员迅速增加，原有运作模式出现了很多问题：单一组织负责业务活动繁杂多样，相应的管理者和专业员工的工作繁杂多样，不能聚焦某一领域工作，个人价值不能得到有效发挥，业务活动专业性不够强。为了有效解决这些问题，辉煌公司逐渐设置了相应的职能部门。

2、组织特征：业务活动复杂、专业性强、人员较多，规模较大、有基本的规章制度

3、适用情境：中型公司

4、协调机制：直接监督，相互调节，员工技能标准化

5、优势：有利于专业能力提升

6、不足：跨部门协作效率较低，业务交付较慢

单元五：职能矩阵结构型的组织

1、引导故事：辉煌科技因产品竞争力强，吸引了越来越多的客户，市场的快速、高质量交付与辉煌科技当前较慢的组织运作产生了矛盾。

2、“轻度矩阵”组织结构的特征、优势与不足

3、“强职能重度矩阵”组织结构的特征、优势与不足

4、“强交付重度矩阵”组织结构的特征、优势与不足

5、适用情境：中大型公司、既强调项目交付，又强调能力建设

6、协调机制：相互调节、员工技能标准化

7、实践案例:华为公司PDU组织结构

单元六：事业部型的组织

1、引导故事：辉煌科技进一步快速发展，产品逐渐增多，客户群不断扩大，公司规模越来越大，产生了决策环节多，决策集中到公司和研发高层，决策慢，对市场反应迟钝。

2、组织特征：完整的业务运作单元，决策环节减少，决策速度提升，对市场变化反应速度快

3、适用情境：市场多样，需求复杂，业务复杂，产品多，公司规模大

4、协调机制：工作结果管控、战略管控、绩效管控

5、优势：职能部门完整，决策速度快，效率高

6、不足：机构庞大

7、实践案例：华为公司BG组织结构

单元七：事业部矩阵结构型的组织

1、引导故事：辉煌科技持续发展，产品线规模不断扩大，产品不断发展，市场需求越来越多，项目数量也越来越多，产品线内部项目交付管理与职能组织管理的协同与市场快速高质量交付要求出现了差距。

2、组织特征：完整的产品开发单元、项目交付管理效率高

3、适用情境：市场多样，需求复杂、业务复杂，产品多、产品线项目交付数量多，要求高

4、协调机制：直接监督、相互调节、员工技能标准化

5、优势：决策快，项目交付效率高

6、不足：对组织能力要求高，部门规模大，对能力建设的高效运作有一定的影响

7、实践案例：华为公司产品线PDU组织结构

单元八：组织的协调机制

1、整合管理者

2、研发流程标准化

3、专业技能培养

单元九：总结

1、组织发展演化

2、不存在“卓有成效的组织”，只存在“恰当的组织”

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一、管理幅度适度原则。管理幅度也称管理宽度或管理跨度，它是平均每位干部管理下属员工的数量配置，请注意这一数量应该是管理者能够有效地直接管理下属的人数。在组织结构设计时，必须根据组织的具体情况为每一层次确定合适的管理幅度，过大或过小的管理幅度对企业的发展都是不利的。

二、角色一致原则。角色一致原则也是组织设计中一项十分重要的原则，角色一致原则即组织内部各种成员只扮演一个角色，承担一种责任。尤其在家庭企业中，各种亲属担当各色各样的职务，长辈和晚辈关系，领导和下属关系就交织在一起，这时，角色分清就尤为重要了。

三、分权与控制系统同步建设原则。权力的分散，使企业面临一个十分重要却又不得不解决的管理问题，为有效地控制各职能部门，避免出现各部门询私舞弊，知情不报，超越权力范围行事，这就需要企业在分权的同时建设控制系统。

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