张剑人才盘点培训课程

人才是企业宝贵的资源，是企业赖以生存、发展的核心资本，谁拥有高质量的人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔·盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走，只要把微软优秀的200名员工留下，用不了多久，我又可以再造一个微软”。

今天，在这个竞争激烈的互联网时代，颠覆性的技术创新和组合性的管理创新层出不穷，随着技术的颠覆和产业发展的不确定性提高，谁能更快更好的拥有足够的优秀人才已成为企业竞争致胜的关键。互联网时代的人才需要具备更快速、更开放、更敏捷的战略性思维和运作能力，互联网时代的企业必须从业务趋势与人才战略出发，前瞻性的做好人才盘点，摸清现状、发现差距，制定战略性的人才梯队发展与继任规划，确保人才供应链对企业战略的支撑地位。

第 一 章 企业人才战略与人才盘点

1、互联网时代的企业竞争与人才战略

●互联网时代的人才危机

●VUCA时代的企业人才战略布局

●市场变化的人才战略解读

◎三种人才战略的分析

◎企业人才差异化战略

●人才经营的战略思维

◎以人为本的人才运营思维

◎充分激发的人才运营策略

2、人才盘点创造竞争优势

●为什么要进行人才盘点

●人才盘点的价值

●人才盘点是人才战略实现的枢纽

◎人才盘点的本质

◎人才盘点的流程

3、人才战略与人才盘点

●人才战略金字塔模型

●人才战略的核心：人才供应链管理

◎输入——人才的标准

◎在途——人才的培养

◎输出——人才的评价

【应用工具】VUCA时代人才战略图、人才盘点流程图、人才战略CARD模型、人才供应链

【案例分析】海尔的人才战略与组织转型、丰田的人才精益模式、海尔的官兵互选、华为的人才管理、某集团的人才选拔与培养咨询项目分析

【小组讨论】如何应对互联网时代的人才竞争？“草船借箭”对人才经营的启示？人才战略中的期望（希望）管理、如何分析人才入库率/出库率、企业如何选择人才供应链的模式？

【实战演练】人才战略头脑风暴

第二章 能力技术在人才盘点中的应用

1、人才标准是人才盘点的基础

●人才标准的三个维度

◎绩效标准

◎能力标准

◎素质标准

●人才能力素质的解读

◎能力素质的三个层面

◎能力素质的来源

2、胜任力素质模型的构建

●胜任力素质的内涵

◎能力

◎成果

◎文化、使命

●胜任力素质模型构建的流程与方法

◎项目启动与调研

◎数据收集分析

◎数据编码与整理

◎建立素质库

◎构建素质模型

●胜任力素质的描述

◎素质描述要量化

◎胜任力素质定义的要求

【应用工具】人才标准模型、冰山素质模型、能力金字塔

【案例分析】某企业通用素质模型的逻辑分析、某商业银行的素质模型咨询项目分析、华为的人才胜任力素质模型分析、某公司胜任力素质的等级模型/关键行为模型分析

【小组讨论】如何提升素质区分度？如何识别人才的素质？人才的能力素质模型从哪里来？胜任力素质如何描述？如何界定学习能力、团队合作能力、客户意识？

【实战演练】关键岗位素质模型构建

第三章 人才盘点的组织与实施

1、盘点的准备——人才盘点的组织

●人才盘点的主要内容

●人才盘点的角色分工

●人才盘点的操作模式

◎关门盘点

◎开门盘点

●人才盘点评估的四种方式

●人才盘点的准备与组织

◎盘点项目的整体规划

◎准备人才盘点，制定盘点计划

2、盘点的基础——人才盘点的规划与差距分析

●根据业务战略，制定关键人才规划

◎企业内外部分析

◎企业战略规划的基本路径

●分析现状，界定与目标的差距

3、盘点的关键——评估技术的应用

●人才盘点中常用的评估技术

●行为访谈技术的应用

●情景模拟技术的应用

●人才测评技术的应用

●人才评估误差的纠正

4、盘点的盲区——人才校准会的组织与召开

●人才校准会召开的价值

●人才校准会的时机

●人才校准会的形式

●如何召开人才校准会？

◎人才校准会的流程

◎人才校准会的准备事项

◎人才校准会的实施

5、盘点的核心——人才九宫图的应用

●结构化的人才管理思维

●经典九宫图与高潜九宫图的应用

●九宫格与人才地图

【应用工具】SWOT分析、五力分析、人才九宫图、A-FAST高潜人才模型、拉差法、均差法

【案例分析】华为人才盘点的四张表、GE/阿里/阿迪达斯的人才九宫图、某金融公司的个人发展档案分析、某制造企业的关键岗位继任计划、天龙服饰的人才战略与规划、某互联网公司的人才盘点报告

【小组讨论】如何准备人才盘点？如何选择人才盘点的方式？如何避免用人部门负责人的敏感？关门盘点与开门盘点的优劣？该公司管理团队梯队架构图存在哪些风险？如何避免盘点结果的趋中效应？

【实战演练】后备人才预测、人才校准会组织、人才盘点报告/学习计划

第四章 基于人才盘点的继任规划

1、基于盘点现状的梯队继任规划

●达姆洛斯职业生涯成功公式

●人才职业发展通道的设计

2、基于任职资格体系的梯队继任建设

●胜任力素质与任职资格

●任职资格的管理

◎任职资格的作用

◎任职资格标准的内容

◎任职资格设计的步骤

●岗位管理与人才继任能力的提升

◎人岗的内部匹配

◎内部调配与轮岗机制

◎岗位能上能下

◎岗位风险的内部管控

3、继任者的选拔与梯队人才管理

●继任者选拔的基本策略

●合理授权促进人才梯队发展

◎组织权限的分类

◎正确授权的方法

◎授权的方式

◎权利监督的方法

【应用工具】达姆洛斯职业生涯成功公式、任职资格标准模型、组织分权手册

【案例分析】某公司基于人才盘点的员工职业规划、华为的“五级双通道”与任职资格管理、德胜洋楼的“自我监督”、某生鲜电商送货员的转岗难题、某家具企业的权限表分析、生产经理的授权管理

【小组讨论】任职资格与素质模型有何联系与区别？处于同一九宫格的人才如何选择继任者？如何做好继任者权力的管控？

【实战演练】关键岗位的职业通道设计、岗位任职资格描述

第五章 梯队继任者的培养与保留

1、基于人才盘点的继任者培养

●继任者培养的基本策略

●继任者培养的方法

◎实践

◎经验

◎专业讨论

◎案例研究

◎跨界学习

◎混搭

●高潜人才学习地图的设计

●人才学习金字塔

●人才梯队培养的流行技术

◎行动学习

◎引导技术

◎行为模式发展法

3、梯队继任者的激励与保留

●人才激励与保留的策略

●如何用好需求激励留住人才

●全面报酬体系留住人才

●公平的事业环境留住人才

●建立人才流动与淘汰机制留住人才

●企业文化建设留住人才

【应用工具】继任者培养策略模型、学习金字塔、需求理论、强化理论、德西效应

【案例分析】腾讯游戏产业的创新能力培训、华为的“掺沙子”行动、某公司基于人才盘点的学习地图、某央企的梯队培养计划、某酒店的管理能力提升辅导、海底捞的员工激励、万科的合伙人制度、丰田的轮岗计划、腾讯留人的产品思维、华为的人才退出管理、东阿集团的文化留人

【小组讨论】如何做好行动学习？人才需要怎样的上司？工资有限如何保留人才？如何用好福利留住人才？如何把握管理中的平等与公平？长期考核如何实现及时激励？

【实战演练】高潜人才的激励手段设计