重庆招聘面试培训课程

在当今竞争激励的的商业环境中，大多数的企业都在经历或曾经历过招人难或者聘错人的问题。《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯在书中说过“商界人士最中重要的决定不是如何做事，而是如何聘人。”所以找对人比做对事更重要，因为聘错人的代价是高昂的。据统计，招错人的平均代价是岗位薪水的15倍，既有直接支出，又有生产力的损失。

本课程从招聘管理全局观的树立启程，通过掌握行为面试法，让你成为企业的金 牌面试官，帮助你慧眼识英才，高效精准地找到合适的人才！

导入：企业聘错人的成本是多少？

1.主管岗位：为基本工资4倍

2.销售代表岗位：为基本工资6倍

3.中层经理岗位：为基本工资8倍

4.副总裁岗位：为基本工资15倍

5.CEO岗位：为基本工资27倍

第 一 讲：制定招聘规划-树立招聘管理全局观

一、做好招聘，重在规划

小组讨论：为救火而招聘还是为未来而招聘？

1.参与业务战略研讨

1）做好人才资源配置与组织发展

2.制定人力资源规划

1）部门人力资源需求分析

2）部门人力资源计划

小组讨论：部门主管都在人力资源规划方面的贡献是什么？

二、从人力资源规划到招聘策略

第一步：分析人才招聘需求

第二步：调研人才市场情况

第三步：确定人才标准

第四步：选择招聘渠道

第五步：公司雇主品牌及职位包装

案例分析：某500强企业的招聘管理策略案例分析

三、卓越管理者在招聘中的责任和主要工作

1.成为“驯马师”之前要做“伯乐”

2.金牌面试官四大要素

1）明确需求

2）确定标准

3）面试甄别

4）雇主品牌大使

第二讲：建立人才标准-打造招聘管理成功的基础

一、人才匹配确认三个原则

1.岗位胜任力

2.企业文化匹配度

3.团队匹配度

案例分析：曾国藩识别人才的案例-三个匹配原则的应用

二、冰山模型-人才的胜任力模型

1.常见的胜任力模型

1）基层管理者的胜任力模型:计划能力、执行能力、沟通能力、技术能力

2）中层管理者的胜任力模型:员工发展、结果导向、洞察力、业务能力

3）高层管理者的胜任力模型:战略能力、创新能力、辅导能力、变革管理能力

案例分析：如何基于咨询公司的已开发的成熟模型建立适合本企业的胜任力模型

2.招聘甄选中的胜任力模型应用

1）基于胜任力的行为面试法——评估：专业知识和技能、核心素质能力和行为、动机

2）根据胜任能力素质做出客观录用决定

第三讲：选对人才-企业文化和团队的高度匹配

一、成为企业文化的大使

1.明白企业文化的重要性

2.推广雇主品牌

二、团队人才匹配

1.运用*性格特质工具

1）了解用人主管的风格以及核心成员的团队风格

2）培养招聘选人的全局观：“合适的”而非“完美的”

2.做出正确的招聘录用决策

1）面试的记分卡的设计

2）多个面试官录用决策的校准方法

现场练习：如何在面试中综合“三大匹配”的原则做出正确的决策？

第四讲：选用关键面试法-优化企业招聘全流程

一、企业招聘面试的全流程管理与优化

1.招聘流程设计五步骤

1）需求分析

2）招聘岗位发布

3）简历筛选

4）面试的形式选择（大学生面试流程设计、社会招聘面试流程设计）

5）OFFER商定

2.企业招聘面试流程的常见问题分析

1）要人的时候直线经理催得急，但承诺面试时间却迟迟不确定

2）业务部门的人才的需求经常变化导致候选人寻访效率低

3）直线经理面试技巧缺失导致录用决策依赖HR建议

4）候选人通过面试，但是要价太高

现场练习：现有面试流程的问题分析与优化

二、基于胜任力的关键行为面试法

1.“基于胜任力的关键行为面试法”定义

2.七大错误的招聘术

1）直觉判断式

2）海绵吸取式

3）审讯式

4）请愿式

5）花招式

6）无谓闲聊式

7）预言式

案例分析：汇丰集团中国软件中心在快速发展中的招聘问题

3.基于胜任力的关键行为面试设计与使用

1）结构化设计的内容和标准

a面试小组的人员组合（一级经理，二级经理，HR,相关部门经理）

b面试内容设计（商业案例及评估要点、技术考核及评估要点、小组PANEL面试评估要点）

c面试评估标准（按照胜任力能力，选取3-5项核心能力考核）及评估的权重比例确定

2）结构化面试的实施步骤

a阐述结构化面试的目的

b解读面试的流程

c面试过程的角色分工

d面试的评估意见校准

e达成一致的录用与否的决定

3）结构化面试题型设计

a充分理解岗位的需求和能力标准

b设计*维度：

——候选人做过类似的工作吗？做得如何？

——候选人观察过他人做过类似的工作吗，如何看待做得好还是差？

——候选人理解所需的能力素质吗吗？

——候选人从类似的工作中如何提升改进所需的能力？

小组练习：根据一个胜任力，比如“计划能力”来设计*问题清单。

4）结构化面试中考官的角色及要求

a建立面向组织和面向未来的人才观

b拥有求贤如渴的激情

c客观公正不以个人喜欢判断

d遵循流程，灵活调整提问重点

4.关键行为面试法的使用

1）关键行为面试的理论基础及要点

2）分辨不完整的STAR和假STAR

5.根据应聘者的行为分析素质情况

1）应聘者侃侃而谈，却没能说明实际行动-可能非真实能力

2）求职者在表达理论性或面向未来的言论时-可能没有实干能力

3）求职者总是给予模糊的回应-可能理解力的问题

6.STAR提问框架

1）S/T:你在这种情况下，碰到什么困难或挑战？

2）A:你当时首先做了什么？你这样做的考虑是什么？具体都采取了哪些行动步骤？

3）R:这件事情引发什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？

现场演练：学员根据讲授的技巧进行一对一面试追问演练，由老师进行点评。

互动练习：给一个具体的背景进行模拟面试（简历分析/面试角色演练/复盘）

三、无领导小组面试法设计与使用

1.无领导小组面试法的特点及实施流程

2.无领导小组面试法的布局及角色要求

3.无领导小组面试法关键活动解析

4.无领导小组面试法的标准动作及其步骤

5.无领导小组面试法的小组活动方案设计与要求

现场练习：如何设计一份高品质的集体讨论面试的小组活动方案

第五讲：晓之以理、动之以情-说服及吸引候选人

一、沟通三要素在薪酬谈判的应用

1.同理心

2.积极聆听

3.有效提问

二、薪酬谈判的结案关键点

1.做候选人的职业规划师

现场演练：与候选人谈OFFER的情景模拟练习

三、录用跟进与入职前的管理

1.有效地防止录用的候选人的流失

2.保持与录用的候选人的粘度

3.发挥用人部门经理的作用

案例分析：某500强企业如何利用科技创优化新员工入职前的体验