北京人才梯队建设培训机构

核心人才，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，往往是20%的人才创造了80%的效益。        

当现有的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队，为的就是避免人才断层。

第 一 部分 企业关键人才梯队规划

一、企业的发展与关键人才梯队建设

1、为什么需要建设关键人才梯队

2、案例：GE人才梯队建设

3、什么是关键人才梯队

二、 关键岗位人才的识别与需求预测

1、关键岗位识别矩阵

2、从存量人才盘点与增量人才需求分析来规划人才梯队的需求

3、计算公式：关键人才梯队需求=未来目标-现有人数-外部招聘+离职率-下层晋升+晋升上层

三、建立关键人才梯队的动态发展路径

1、*企业IBM、联想等在关键人才梯队建设上的启示

2、四种发展模式对比分析

3、关键人才在梯队中的发展路径规划

（1）确定关键岗位分类和所处层级

（2）明确关键岗位的晋升发展路径

（3）四种典型梯队发展路径：直线晋升、横向调配、横向晋升、跨越晋升

4、现职岗位人才的发展路径

5、岗位备选人才的发展路径

第二部分 构建关键人才梯队的岗位人才标准

一、关键人才梯队岗位标准的内容

基本条件、岗位经历与经验、胜任素质、绩效标准、职业规范等

二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节

1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任素质

2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任素质

3、企业并购重组如何选择核心胜任素质

三、胜任素质构建的常用方法及选择依据

四、胜任素质模型构建的五个步骤

五、胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练

1、管理干部梯队的胜任素质模型设计案例及编码练习

2、专业技术人才梯队的胜任素质设计案例及练习

第三部分 关键岗位候选继任人评估与甄选

一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具

1、胜任素质测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心

2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质

3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异

4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配

二、关键岗位候选继任人评估与选拔

1、对岗位角色的认知和理解

2、继任岗位的意愿和兴趣测评

3、敬业度测评

4、候选继任人胜任素质测评

5、绩效评价

三、根据盘点结果建立关键备选人才库

1、九宫格与关键备选人才盘点

2、关键备选人才库的建立

3、关键备选人才动态盘点

第四部分 构建关键人才梯队的培训发展体系

一、设计关键人才梯队的发展模式

1、培训项目设计（案例：Fast）

2、开发梯队岗位认证课程体系

3、内部导师培养与外部导师开发

二、制定符合梯队人才发展的多样化策略

1、导师制：反馈、教练与指导

2、模拟舱：继任岗位任务挑战

3、岗位实践：晋升、轮岗、调岗等

4、复盘与反思（从失败中学习）

第五部分 关键人才梯队建设的管理体系

一、关键人才梯队建设的角色分工与责任

1、关键人才梯队建设的组织角色

2、专业经理与人力经理的分工

3、现职岗位人才与后备人才的师徒制

4、专业经理的人才管理技能

二、对梯队人才的激励

1、学习动力圈

2、梯队人才激励的三类典型方法

（1）精神激励

（2）物质激励

（3）情感激励

3、梯队人才激励的难点与对策

（1）如何加强技能的获取

（2）如何为技能分享铺垫

（3）如何激励技能传递与分享

（4）如何将创造的价值有效与激励链接起来

三、关键人才梯队建设的管理评估

1、评价及奖励直线经理们（包括目标岗位的现职人才）

2、设置关键人才梯队管理和发展的指标

（1）前置性指标

（2）滞后性指标

3、关键人才梯队管理质量指标跟踪

4、指标监控矩阵