国有企业绩效管理培训班

如何理解VUCA时代国有企业敏捷响应的巨大挑战与压力？

如何理解国有企业绩效管理实践操作的五大循环步骤？

如何理解聚焦国有企业“战略重点”对绩效目标设定的影响？

如何理解国有企业目标设定过程中的“自下而上”与“自上而下”？

如何利用国有企业透明、开放的绩效管理促进组织协同响应能力？

如何建立针对环境、目标与绩效快速变化的灵活响应机制？

如何建立一个良好的国有企业绩效辅导、面谈的沟通氛围？

如何理解国有企业绩效考核结果与回报链接的“紧耦合”与“松耦合”？

如何将绩效提升与混合所有制改革链接而对国有企业员工赋能？

本课程与您探讨VUCA时代绩效管理解决方案，探讨如何提升企业在不确定性外部环境下商业洞察力。

第 一 部分 传统绩效管理面临挑战与新趋势

互动：企业管理核心是什么

-认识绩效管理在国企三改中的地位与作用

-国企三改项目中推进绩效管理的若干挑战

-国企绩效管理新趋势KPI+OKR

案例：华润集团KPI+OKR

-国企绩效制定与辅导的五个循环步骤

第一步 战略解码；

第二步 目标设定；

第三步 绩效辅导；

第四步 绩效考核；

第五步 回报激励。

第二部分 国企三改之绩效管理循环1——战略解码

-如何以战略地图为平台来简化战略规划的操作程序?

1. 认识《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》

2. 公司战略地图绘制操作流程与技巧：

1）公司层面战略地图操作流程

2）公司层面平衡计分卡操作流程

2）公司层面行动计划表操作流程

3.部门战略地图绘制操作流程与技巧：

1）部门层面战略地图操作流程

2）部门层面平衡计分卡操作流程

2）部门层面行动计划表操作流程

-公司战略图、卡、表与年度经营计划、财务预算之间的流程关系

-如何分解年度经营目标编制经营计划？实现年度经营计划与财务预算链接

案例：巴西大众、宝马金融、一汽轿车、北汽财务公司、山西潞安集团、PICC、*陆军总部等战略地图

第三部分  国企三改之绩效管理循环2-绩效目标设定

-绩效目标设定，提取KPI 与GS

什么是KPI？什么是GS？

如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS？

注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法

案例介绍：华为公司为什么要坚持使用PBC？

-设计组织与员工《绩效考核表》设计操作步骤

1.部门或岗位战略地图指标分解；

2.部门或岗位职责推导指标；

3.汇总指标与实操性检查；

4.填写《指标解释表》（部门或岗位指标库）；

5.设计指标权重，指标赋值，填写《绩效计划表》/PBC

互动模拟：

1.价值树模型推导绩效指标；2.指标分解实战模拟；3.指标检查实战模拟；4.指标解释表实战模拟；5.《绩效计划表》、《PBC》实战演示

第四部分  国企三改之绩效管理循环3——绩效辅导与反馈

1、需要建立什么样组织保障机制，确保绩效辅导与反馈？

1）绩效管理报告系统

（KPI、计划追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）

2）部门绩效复盘会议

（会议目的、准备流程、召开流程）

3）绩效分析报告

（格式与述职要求）

2、绩效面谈与反馈技巧

绩效面谈与反馈八个步骤

互动探讨：国有企业如何处理好述职报告与绩效报告之间的关系？

第五部分  国企三改之绩效管理循环4——绩效考核

1、如何进行战略绩效考核一般流程

2、绩效考核常见操作误区的问题预防

3、绩效考核计分规则：层差法、连续计分法、扣分法、关键事件法、非此即彼法

4、如何处理战略绩效管理中考核申诉？

5、为确保绩效考核正常运作，要建立何种组织纪律保障？

案例介绍：某企业绩效考核规则设计

第六部分  国企三改之绩效管理循环5——回报激励

1、绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩？

挂钩方式一：层差法

挂钩方式二：计算公式法

挂钩方式三：正态分步法

2、绩效考核计分并与福利手段挂钩？

3、绩效考核计分并与职业发展手段挂钩？

4、绩效考核计分并与事业合伙人机制挂钩？

5、积分制是否适应大型国有企业集团？

互动：关于积分制在国有企业应用的探讨

第七部分  OKR如何与国企传统绩效管理体系融合

1、OKR中国实践的五大困境

2、四种不同的OKR运行模式

Google模式、华为模式、字节跳动模式、华润模式

3、OKR开发与应用六步法

4、如何区分承诺型OKR与愿景型OKR

5、愿景型OKR的评价方式与承诺型OKR的区别

案例：XX国有汽车研究院OKR的思考