人才的管理与复制

比尔·盖茨曾说，如果把微软的所有厂房、办公室、设备都拿走，但只要让他带走100人，就一定还能再造一个微软。现代企业人才竞争的本质是关键人才管理的竞争！企业中占少数的关键人才能力强、素质高，掌握着企业的核心权利与核心资源，他们能否有效发挥自身的潜能，直接影响企业竞争的成败。

对于企业老板和经理人来说，如何有效识别和发现关键人才？如何用好关键人才让其融入企业？如何做好关键人才的梯队建设，实现关键人才的快速培养和复制？如何有效激励关键人才促进关键人才的绩效持续提升？…….这些，都是企业必须解决的人才管理问题。

本课程从企业战略的角度，帮助学员掌握关键人才识别、选拔、培养、使用、激励、保留的策略与方法，实现关键人才的发展与复制，打造企业人才竞争优势。

导入： 企业人才培养与复制的系统思考

一、系统思考：企业战略与人才战略

二、人才供应链：人才快速培养与复制

三、管理与复制：人才供应链的动态管理

第一讲 入池子：人才标准与关键人才识别

1、定标准：业务洞察与人才标准画像

什么是关键人才？

人才标准的分析

组织阶段的四个层面

人才标准的四个层级

人才标准的四维五面

人才标准画像

2、做评估：选对人才纳入人才蓄水池

关键人才选拔的策略

人岗匹配

基于实践

比较与竞争

基于人才盘点结果的人才选拔

绩效+能力

潜力+绩效

价值观+绩效

基于行为事件访谈的人才选拔

结构化选才识才

心理测评技术

逻辑闭环

最短路径

【应用工具】胜任力素质模型、行为动机模型、瀑布心理效应、沉默原理、人才盘点、最短路径

【视频分析】无间道的选才套路、别对我说谎

【案例分析】某创业公司领导力模型分析、某医药集团的中高层竞聘、书面测试巧识诚信、中外名企关键岗位招聘选拔的细节

【小组讨论】两名素质“差不多”的业务经理为何结果不一样？如何判断人才真实的责任心与事业心？人才测评为什么会失效？某关键岗位的人才测评结果你如何看？

【实战演练】关键岗位的模拟群面选拔（问题设计→原理解读→现场展示）

第二讲 做培养：人才快速培养的方法与技术

1、定策略：人才快速培养与复制的基本策略

思路：基于需求定策略

方向：多通道的人才培养机制

时机：抓住人才培养的关键时机

内容：基于结果推导过程

模式：标准化与个性化相结合

方法：人才培养的三类方法

业务实践

经验复制

理论学习

2、抓技术：学习金字塔与复盘技术提升人才培养效度

人才学习金字塔

高潜人才学习地图

复盘技术加速人才成长

复盘的学习机理

复盘的三项核心技能

【应用工具】学习金字塔、721法则、SECI模型、3A模型、联想复盘四步法

【案例分析】华为的“五级双通道”模式、联想与华为的人才培养、华为与海尔的新员工培训、腾讯游戏设计师的培训、GE/IBM的行动学习、用友大学的行动学习

【小组讨论】如何提拔干部？如何通过改变人才态度？

【实战演练】基于关键岗位人才盘点的学习地图设计

第三讲 创绩效：关键人才的使用、激励与保留

1、用好人才绩效倍增

人才使用的基本要求

尊重人格，加强沟通

用人所长，容人之短

建立人才任职资格推动人才成长

任职资格的三大作用

任职资格的内容

任职资格的管理

合理分工科学授权

流程导向的授权管理

权利的有效监督

关键人才的在岗管理

内部调配与轮岗机制

岗位能上能下

岗位风险管控

2、关键人才的绩效管理

关键人才绩效管理的思路与模式

球队理论与包产到户理论

模糊管理与精确管理

关键人才的目标与绩效管理

战略地图帮助经营目标落到实处

指标管理推动目标实现

机制建设的三要素

3、关键人才的激励与保留

激励保留化被动为主动

抓住人才保留的核心

做好需求管理正确激励留住人才

认清人才的保留成本

全面激励留住优秀人才

全面薪酬体系建设夯实人才保留基础

公平的事业环境留住人才

人才流动机制营造留人组织环境

企业文化建设留住人心

【应用工具】任职资格PBC模型、授权手册、需求理论、委托-代理机制、认知对比原理、德西效应

【视频分析】老陆为什么说服不了小陆？马云给创业团队的愿景激励

【案例分析】华为与腾讯的任职资格管理、德胜洋楼的“自我监督”、某公司高管奖金的发放、万达的关键人才吸引与储备、秦孝公吸引商鞅的分析、徐庶进曹营、张良“招聘”刘邦、腾讯留人的产品思维、纽约市长的治理奇招

【小组讨论】如何使用有“瑕疵”的人才？如何做好权力的监督？“不花钱”如何做好人才激励？如何让人才主动并乐意接受挑战性目标？违纪的“好”员工如何处理？

【实战演练】关键人才的长期激励设计