okr绩效考核培训

PART 1  解析：认知OKR

一、什么是OKR

1、什么是OKR？

2、OKR的基本管理逻辑

二、OKR与KPI管理的区别

1、相同点

2、不同点

三、OKR适合的企业

1、OKR适合的企业特征与员工特征

2、OKR工作周期

四、OKR执行之前必须清晰的几个问题

1、企业的使命

优秀企业的企业使命特征

案例： 优秀企业的使命

2、企业的愿景

优秀企业愿景的特点

案例： 优秀企业的愿景

3、企业发展战略

具象化的战略

案例：优秀企业的战略

PART 2 方法论：如何制定目标（O）

一、什么是“O”

什么是“O”

OKR设计的基本原则：OKR的挑战性原则，做减法原则——少即是多，个人级O与企业级O要实现联结。

挑战性的O该如何设计

二、如何找到目标

1、清晰地战略方向：驱动因素、产品和服务、客户、销售体系

案例：战略的体现形式

练习：情景模拟讨论战略问题

2、如何获取企业级“O”

练习：情景模拟讨论企业级“O”

三、个人级O、部门级O和企业级O产生联结

1、个人级O与企业级O产生联结时的注意事项

2、方法

3、练习：情景模拟讨论战略问题

PART 3 方法论：如何制定目标的关键结果（KR）

一、什么是“KR”

二、梳理“KR”的类型

1、度量型KR

2、基线型KR

3、里程碑型KR

三、KR的制定思路

1、策略型KR的编写方法

2、维度性KR的编写方法

3、任务型KR的编写方法

案例：各种方法写KR的案例

四、制定KR的一些实用技巧

1、基于结果，而非任务

2、只写关键事项，而非逐项罗列工作

3、保持简单明了

4、使用积极正向的语言进行描述

5、考虑所有的可能性

6、务必指定一个负责人

五、KR必须具备的七大特征

定量的、有挑战性的、具体的、自主制定、基于进度的、自下而上的、驱动正确的行为

六、编写KR的具体方法

1、思维导图或鱼骨图

案例：承上，如何编写KR

练习：情景模拟讨论战略问题

PART 4 OKR应用模板案例

三个案例：OKR的模板

PART 5 方法论：OKR会议、教练及关联

场景1：召开OKR会议，制定战略目标

会议流程

场景2：将部门的OKR和公司目标进行关联

案例：OKR如何教练

PART 6 方法论：OKR绩效评价、复盘及改进

一、对关键结果打分

OKR的评分标准

OKR评分的注意事项

OKR的评分操作

二、OKR例会及评估

（一）OKR周例会

1、周例会复盘流程

2、周例会复盘内容：目标、周关键动作、指标状态、月关键动作

（二）OKR季度中期会，OKR复盘

1、到底OKR执行到何种程度了？

2、季度复盘流程

3、季度复盘模板

案例：阿里巴巴复盘的三板斧：结果维度，策略维度，团队维度

三、Review机制的落地方法

PART 7 方法论：OKR绩效改进面谈

一、情景模拟，发现问题

二、绩效反馈与沟通步骤

1、准备阶段

2、绩效反馈阶段，绩效反馈的倾听

3、沟通绩效评价结果及相应的商讨

4、执行改进方案并跟进改进

案例：如何进行绩效面谈

练习：绩效面谈

PART 8 解析：OKR模式下的绩效评价及激励案例

一、OKR模式下的绩效评价

1、OKR模式下的绩效评估该不该做？

OKR自评

同行评议（同事评分）

管理者评议

OKR模式下三种绩效评价之间的关系

二、OKR模式下的绩效评价与激励

OKR的激励与KPI对于激励的不同应用

OKR的评价和企业哪一种激励的挂钩

案例分析1：阿里巴巴的“红”与“专”

案例分析2——阿里巴巴的绩效评分标准和“271” 制度

PART 9 OKR软件平台功能

1、启动功能

2、草案制定

3、公示更新

4、评审复盘

PART 10 解析：OKR导入需要注意事项

一、OKR导入的成熟度分析

业务不确定性程度

管理成熟度

员工成熟度

二、ＯＫＲ导入要求分析

1、OKR导入容易失败的原因分析

初创期的企业导入OKR的注意问题

大企业导入OKR的注意问题

2、解决建议

减少管理层级，使管理扁平化

职能部门深度理解企业OKR目标制定依据

3、职能部门深度理解企业OKR目标制定依据

眼里永远有客户，以客户为出发点

以成本为出发点

以合规为出发点

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