无论初创企业,成长企业或成熟企业,持续不断地增长永远都是王道,但遗憾地是鲜有企业能够做到。面对VUCA时代和95后、00后等新生代,如果你缺乏领导力,不能有效激发与善用人力资源,想要实现持续发展几乎不可能。
在《华为人力资源管理纲要2.0》写着这样一句话:人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。注意,没有之一。
企业中几乎所有的问题,都是人的问题,70%以上的项目失败,是因为选错了人。一个员工绩效的70%是由他的直接主管决定的,甚至70%的员工离职都是因为他的直接主管不给力。入职时是因为公司而来,离职时是因为上司而走。
企业的中高层管理者,多是由于原岗位干的不赖,业绩突出而被提拔上来的。升到管理岗位后,因为缺乏管事理人的经验,而又不太懂得如何选育用留人,如何带队,导致团队业绩不理想,自己累的半死,下属闲得都快疯掉了。
出现以上情况,多是因为其对自己、对他人,对团队,对人力资源管理的认知不到位,甚至一度认为但凡人的事都应该是人力资源部的事,而我主要是‘对事不对人’。
因此,引导并帮助中高层管理者正确认知、转化角色、主动当责,建设高绩效团队,成为了中高层管理人员领导力提升的必修课。
如果您只选择一门通用管理类课程,真诚并负责任地推荐您选择“非人”课程,将助您事半功倍!
一、你是谁?(认识自己)
1、找魂
2、定位
小组讨论:如何实现十倍速增长(压力测试)
工具:乔哈里视窗、个人*、人生成功方程式
二、管理者不经意间容易掉进去哪些坑(管理自己)
1、管好嘴:说有用的话(少说,晚说或不说)
2、管好手:做正确的事,不要代劳,授人以渔
3、管好脚:深入一线,提高现场力,及时反馈(表扬与批评)
4、管好心:选喜欢的还是选厉害的人,向下负责,延迟满足,撑大胸怀
5、管好身:以身作则,营造健康、积极向上的团队文化
6、管好脑:赋能还是管控
讨论:员工是赋能为主还是管控为主
三、有了明,还得有智(认识他人)
1、选人(不是看他经历了什么,而是要看在他身上留下了什么)
●始于颜值(胜任素质)
●适于才华(硬实力)
●合于性格(软实力)
●久于人品(内在动机)
●忠于成长(成长思维)
●选人需要避免的三个误区
案例:跨国500强是如何选人的
工具:STAR、人才盘点九宫格、波士顿矩阵模型、胜任素质模型、五B模型
2、育人
●培训六步法:我说你听、我做你看、你跟我做、你说我听、你做我看、我说你改
●情景领导(指导、教练、支持和授权)
●五步法安排工作
●轮岗(根据人才发展规划)
●及时反馈(O级反馈、一级反馈、二级反馈)
●**的培养方式就是自我发展
案例:小王在公司倡导的开源节流活动上,表现得很好,如何表扬他?
工具:三级反馈、BIC,GROW模型、PDCA
3、用人,发挥人的长处
●岗位设计(不要把岗位设计成神仙才能胜任)
●把人当人看
●用人所长(自己、同事和上司)
●无法评估,就无法管理(绩效考核与辅导)
●容错
案例:星巴克的用人机制
工具:MBO、OKR、KPI、SMART模型
4、留人
●制度留人
●情感留人
●环境留人
●薪酬留人
●文化留人
●游戏化领导力(愿景、规则、反馈与自愿)
●3Y模型(有意思、有意愿、有意义)
●工作伙伴(不要猪一样的队友)
讨论:两个给公司创造价值不同的人同时提出要加薪,不加就要另谋高就,请问应优先给谁加薪?
工具:联盟机制、ROI公式及点检表
四、五步成为卓有成效的管理者
1、认知你的时间
●记录时间(看一看有哪些事情属于明日黄花,哪些事情属于管理者的虚荣,哪些事情属于在解决问题)
●分析时间
●时间管理法(列清单与四象限)
2、我能贡献什么
●直接成果
●树立新的价值观及其对这些价值观的重新确认
●培养与开发明天所需要的人才
3、要事第一
●放下昨天
●只做重要的事
●一次只做一件
4、学会用人之长
●上司的长处
●同事的长处
●下属的长处
5、有效决策
●决策的5个要素
●决策的7个步骤
案例:这样的经理算是优秀的经理吗?
工具:四象限、GTD、 Q12、BLM模型、五级经理人
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