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深圳企业家特训班，专注高级管理研修
提供高管特训，绩效激励，干部管理，IPD流程等课程培训
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看不准——
新技术、产业政策法规、客户和对手变化莫测，难以看清、看到和看准未来方向，无法辨别哪些是机会、哪些是威胁
难共识——
老板看到的全是机会，其他人看到的全是困难；老板将要求和目标往下强压，其他人通过糟糕的完成率证明老板的要求是错的
假战略——
依据过去实际、惯性和现有能力做延长线式假战略，未根据市场机会订立雄心计划并量化成战略意图，更未基于战略意图构建战略控制点
没路径——
只提出口号式战略，未将战略解码成关键任务及年度经营计划，战略与执行两层皮，战略高高在上，执行低头耕地，两者实际运行中脱钩
缺动力——
战略指向未来三到五年成功，而考核激励只牵引当年经营要求，长期成功和短期利益未在一张绩效指标表里协调统一，执行层都关注眼前和短期利益，没有执行战略的动力
如上问题不解决，战略即是无法落地的一纸空文
1、学习优化公司研发管理体系的方法
2、学习改进研发效率、质量的优秀实践
3、学习华为如何打造超强战斗力的研发团队
4、学习提升研发管理者水平的关键动作
3位原华为高管团队，平均18年华为工作经验
深度辅导华为产品竞争力背后的
跨部门协同团队、产品和技术规划、高质量立项、产品商业成功
1、掌握组织绩效设计，基于部门价值定位和战略诉求，输出组织绩效方案
2、掌握个人绩效设计，基于岗位独特价值和部门解码，输出个人绩效方案
3、掌握工资包设计，建立公司、部门效率模型和工资包，分灶吃饭、自我约束、自我管理
课程导入
1）方向大致正确，组织充满活力
2）价值链管理：全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值
绩效管理
1）价值评价体系框架
2）绩效管理融入战略管理流程
3）绩效管理的时间周期与运作机制
组织绩效管理
1）组织绩效与负责人个人绩效差异？
2）组织绩效考核指标与目标来源：
3）典型部门组织绩效考核指标
组织绩效考核的常见问题
短期财务指标多，缺乏长期目标牵引
KPI数量多或者“拼盘化”
KPI指标没有差异化，俄罗斯套娃和躺赢阶层
个人绩效管理
1）个人绩效：责任结果导向
2）个人绩效考核周期
3）几种典型的个人绩效管理模式
4）个人绩效考核工具-PBC
奖金包管理
1）奖金的“授予制”“获取分享制”
2）奖金架构：经营性奖金包
3）获取分享制的奖金包设计：公司→体系→组织→个人
课程核心价值:
1、通过聚焦客户期望关注角色动机，通过设计承诺目标控制采购流程
2、通过对六个销售拜访环节的控制和循环改进，将销售周期大大缩短，并很大程度提高销售的成功率
课程解决的问题：
1、约见客户困难，尤其是客户高层，客户总有很多理由推脱；
2、不知道为什么要见客户，只是笼统的认为就是为了签单；
3、缺乏有效推动订单的手段设计，打哪是哪被客户牵着鼻子走；
4、太多的单子有开头，没结尾，该做的都做了，但却不知道问题出在哪里，客户总说没需求、不着急、等等看，销售一筹莫展；
5、大部分销售根本不知道客户脑子里想什么，无法理解客户的期望。总以为自己的产品就是客户的需求，过早的向客户介绍自己的产品；
6、被动迎合客户需求，认为满足需求就可以成交，对客户动机并没有分析；
7、没有在有限的时间内构建优势；
8、不能有效的控制谈话，反而被客户控制。把销售逼成了一个演讲者。只能滔滔不绝的谈产品、公司、服务，但是对拿下订单没有任何帮助。
深圳乔诺企业管理咨询：
以成就下一个行业领导者为愿景，以让有追求的企业实现长期有效增长为使命。2009年2月成立以来，聚焦于企业成为行业领导者必须打造的组织能力和管理体系上，积累了3+X（“战略力”、“产品力”、“动员力”+“营销、供应链”等）关键业务的核心方法论，旨在帮助企业持续突破瓶颈，实现有效增长。
累计超过1000+场高管团队培训，积累了丰富的培训经验；120多家成功咨询项目积累了丰富的咨询经验。成功合作案例包含了双胞胎集团、宁德时代、方太集团、德邦快递、立邦中国、圣奥家具等各行业头部企业。
通过BLM模型，看到了市场空间和机会，增强了管理层信心，明确了市场拓展机会，将2019年销售增长目标由原计划的20%修改为75%，因为深度洞察让组织坚定了高增长。
--——圣奥集团/董事长 倪正良
虽然我们和华为的行业不一样，但实际上管理面临的问题是一样的，我们学习华为很多年，发现我们今天面临的所有难题，他们都曾经遇到过。
--——双胞胎集团/董事长 鲍洪星
