连锁门店股权激励方案班
培训对象
课程对象：连锁企业、商贸公司、代理商、加盟商等门店型企业董事长、总经理、运营总监、区域经理/区域督导、总店店长、人力资源主管、财务经理、法律顾问等核心管理层,为获得佳的落地效果，特别建议黄金团队组合：老板 运营 人事 总店。
学习模式
课程大纲
一、连锁门店老板们，您有以下困惑吗？
督导、店长、店员抱着打工的心态，对企业长期发展并不关心
店员工作有能力，可忠诚度和执行力总觉得差了那么一截
老板累得心力交瘁，事无巨细都要亲力亲为，不得解放
经营目标定得很完美，落实到月周日时品总是不达标
单店销量增长原地踏步，不断增加推广却收效几微
门店成本持续上涨，利润增长却不尽人意
连锁赢利模式解决了“怎么干?”的问题，可是没有解决“为谁干?”的问题，
不解决员工“干”的动力源泉，上述问题必然出现，连锁企业扩张后劲乏力！
23年来，数以万计的老板问我，我们公司绩效考核与薪酬制度也规范了，老员工还是打工心态居多。刘老师，怎么办？我考虑再三，自问：老员工究竟要什么？不外乎六个字：分猪肉，爬楼梯！所以，我给老板们的终极答案就是：爱他吧，不要再让他蒙在“股”里了！股权激励是连锁企业发展道路上必须经过的一座“火焰山”，是企业人力资源薪酬体系设计的“后一公里”！！
2年前，我们在国内首次推出中小连锁企业股权激励咨询式小班课程，好评如潮。有的门店导入合伙人机制后，员工主人翁意识大增，门店业绩发生了100%以上的巨变。来吧，**导入“5W2H股权原理”，彻底激活连锁门店沉睡千年的“白骨精”（白领督导、骨干店长、精英店员），打造商圈领跑者。
二、我们能解决您什么问题：
1、一切为了您：彻底解放老板！
2、彻底灭绝员工“打工心态”，成为真正“主人翁”！
3、帮助您留住区域督导店长骨干等门店经营管理方面的核心人才！
4、运用5W2H原理推动“人心的连锁、人才的连锁”，迅速实现连锁扩张！
5、引入优秀店长合伙人制度的分配方式，促进店长们注重长期发展和组织成长！
6、导入合伙人制后，可以将店长骨干的培养作为人力资源第 一重要因素给予激励复制！
7、建立模拟的“店评价”系统，让每个店都成为“店长”的“私家财产”，实现每个店长为自己干的局面！
8、导入合伙人机制后，员工由“利益共同体”发展到“事业共同体”，后变成“命运共同体”。百年老店永不倒！
三、我们设计的2天1夜咨询式课程：
第 一单元：为什么“门店合伙人制”是绩效薪酬体系后一公里？
一、“打工心态”的时代该终结了，连锁企业在新常态下的机遇与挑战
1、店长骨干还在以打工心态去工作吗？
2、店面员工工作涣散，责任心不强吗？
3、大店和小店、新店和老店、好位置和差位置等难以平衡吗？
4、优秀员工自主创业的潜在“危害”性存在吗？
二、为了留住门店核心人才，企业实施“合伙人制”是绩效考核后1公里
1、分析现有晋升薪酬制度的局限性
2、合伙人制度打通员工绩效考核“小宇宙”
3、股权激励推动的“人心的连锁、人才的连锁”是实现扩张的关键
三、案例分享：××连锁超市导入“门店合伙人”机制后团队执行力面貌大变
第二单元：如何掌握连锁企业常见的股权设计模式“门店合伙人制”？
一、解决创始合伙人的“四门心事”
1、怎么搭建创始合伙人团队？
2、创业合伙人之间股权如何分配？
3、老合伙人不胜任如何退出？新合伙人如何进入？如何调整机制？
4、开店创业时都是兄弟姐妹合伙父子夫妻搭档，如何分好股权又不伤感情？
二、解决事业合伙人的“5W2H困惑”
1、事业合伙人激励的定义
2、在连锁扩张应用操作上的优势
①门店合伙人的主人翁意识将被充分激活
②其特点在于激励与约束具有较强的对称性，是真正意义上的“股权激励”
3、导入门店合伙人机制“5W2H”股权操作原理：
①WHO股权该给谁？——适合什么条件才能拥有股权，成为合伙人
②WHAT如何确定给员工的激励股权数额？——岗位估值达到相对公平，再用绩效手段动态调整
③WHY为什么要给股权员工？——奖励过去、激励现在、吸引未来
④WHEN什么时候启动股权激励？——股权激励太早做成本高，太晚做效果差，没有效果怎么办？
⑤WHERE拿出多少股权激励才符合发展战略？——考虑控制权、企业发展阶段及未来发展计划
⑥HOW TO DO股权如何定价？股权如何退出？——保 障激励性，考虑员工支付能力和公司财务报表，预期沟通管理，鼓励长期合作，收益与退出时间对等
⑦HOW MUCH风险细节考虑不周，撕逼怎么办？企业内激励空间有限，怎么办？——系统学习，预防管理，从方案设计上堵住漏洞。**孵化、裂变与投资搭建创业平台，激励团队。
4、“股权合伙人制”六个常见问题以及六大预防措施
5、案例分析：××服装连锁企业导入内部股权合伙人制的甜酸苦辣，十分值得借鉴！
三、案例解析：××SPA美容连锁门店导入股权合伙人制度后由“人心涣散”变成“商圈冠军”的奇迹
第三单元：连锁落地一：如何用“超额合伙人天龙八步法”激活企业“白骨精”？
一、设计超额分红合伙人机制的“天龙八步法”：
第 一步: 核算门店盈亏平衡点
1、如何拿出各门店一份详细的《月盈亏报表》？
2、如何把接近盈亏平衡点或超过盈亏平衡点的门店变成合伙人店？
第二步: 设定合伙制的出资比例、风险承担比例、成果分享比例
1、督导店长出多少钱合适？是保 证金还是门店投资额？
2、如何明确公司与门店合伙人的责权利？
3、如何设定具体的收益分配比例？
第三步: 设定合伙门店的成本标准
1、门店人力成本如何优化？
2、公司如何设定一个具体的人货场成本标准？
第四步: 开动员大会，鼓励有志向的店长督导参与进来
1、如何开好动员大会来做成这件事？
2、如何鼓励有志向的优秀员工加入？
3、如何共同起草一份双方都认可的合同签字生效？
4、督导、店长、销售骨干如何挑选自已看中的门店？
第五步: 门店交接盘点
1、公司如何对合伙门店所有的商品和固定资产进行盘点？
2、如何让督导、店长与骨干签字确认？
第六步: 角色转变后的问题对待
1、如何正确看待合伙前与合伙后门店问题出现的态度？
2、如何看待店长督导变成合伙人后工作流程的改变？
3、当问题出现时,为什么他们能**高效地帮门店解决这些问题？
第七步: 亏损共担、收益共享
1、月底财务部如何出一份详细的门店盈亏明细表？
2、店长督导和公司共同获得收益，如何分钱？
3、如果门店经营亏损了，合伙人要分担吗？
第八步: 开始第二轮动员大会，把员工变成加盟商
1、如何开动员大会激发门店人员真正的潜能？
2、如何让店长学会真正做生意做老板？
3、如何将直营门店转成全资加盟店？
4、如何让这些与你合伙的店长们变成你的加盟商？
二、门店合伙人机制企业案例点评：××连锁服装企业导入超额合伙人后的面貌“巨变”
第四单元：连锁落地二：如何用“股权合伙人五步法”激励老店长培养新店长？
一、“股权合伙人五步法”把“师徒制”激活了，如何操作？
第 一步：明确老店店长绩效从哪里来？
1、店长绩效收入有两个主要部分组成：
店长主要承担该店的绩效收益 他所领导的区域店的绩效收益
2、本店绩效收益以店长成为模拟股东的方式实现，按照入股多少分享该店净利润
3、对所领导的区域店的绩效以自己培养出来的店长为基准
第二步：解决让店长成为负责店的股东的方式有哪些？
1、老店长可以入股其所在门店与其培养的新店长所在的门店，入股后负责入股门店的所有经营事务
2、关于购股资金，50%则由店长自筹，剩余50%以店长个人自身工资为担保，公司提供贷 款解决
第三步：如何解决新开店店长的培养及防范新开店用人失误的风险问题？
老店长需入股新店长所在门店才能分享新店收益，而新店要求同时具备两条：
1、新店长必须为老店长亲自培养不少于6个月
2、新店长任职必须经过老店长主动向公司推荐才有效
第四步：如何评价新店的价值，股权收益及退出的问题？
1、如果店长负责的门店本年度业绩比上年度业绩提升10%以上，店长可以获得所在门店总利润的X%作为奖励股权来源
2、如果本年度业绩比上年度提升1%-10%，店长可以获得所在门店总利润的X%作为奖励
3、如果本年度业绩比起上年度业绩没有增长，怎么奖励？
4、如果出现负增长，且该店长无任何改进措施，并在两年内无改观者，如何处理？
5、离职是原先投资的店可以采用原金额等比退出的模式，避免个人或者组织的收益损失
第五步：如何打造合伙人制度的内核—合伙人文化？
1、统一价值观认同，公司成为命运共同体而不是利益共同体
2、如何打造共创共担共享合伙人文化？
3、如何建立三会运作体系？
4、如何提高门店股东参与感、荣誉感？
5、如何形象化宣传公司门店合伙人文化？
6、如何做到持续改善，形成连锁企业自己的合伙人制度？
二、导入“股权合伙人五步法”后，效果喜人
1、各门店店长均努力工作、并且大力培养新店长
2、全体店长积极筹资入股公司新开门店
3、公司整体业绩得到了爆炸式的增长
4、学员成功案例现场点评
第五单元：连锁落地三：如何设计本公司的《××连锁门店合伙人制度操作手册》？
一、先弄清楚门店合伙人的目的与原则
1、门店合伙人制度的目的
2、门店合伙人制度的实施原则
二、直营店面事业计划与合伙人计划
1、职级与股权高额度
2、门店合伙人股权基本结构与配比
3、新开直营门店合伙人
三、门店合伙人吸纳与股权激励
1、门店合伙人的资格条件
2、门店合伙人的吸纳程序
3、购股权额度确定
4、合伙资产价值及分红核算
5、认购权行使
6、合伙利润分红
四、门店合伙人的权利和义务
1、经营权利与义务
2、应该注意的几个权利问题
五、门店合伙人退出机制
1、门店合伙人退出
2、公司战略撤店/转让
3、回购方式及回购价格确定
六、门店合伙人转让机制
1、门店合伙人转让
2、当店员工股权激励
七、学员按以上模板完成作业，现场点评
八、现场指导企业做出自己门店合伙人基本方案 《××连锁门店合伙人制度操作手册》
讲师简介
刘晓亮先生
实战渠道管理讲师
实战连锁经营管理讲师
中国十大经销商培训老师
清华、北大、上海交大EMBA班特聘讲师
他从外企销售代表做起，拥有超过10年跨国企业中高层营销管理工作经历和全球知名咨询公司麦肯锡PAI活动管理项目辅导顾问资历，并且拥有17年企业管理培训与咨询的从业经验。以“为企业培养实战型渠道管理及连锁运营人才”为使命。专注于成长性品牌连锁经营与终端业绩**提升的问题研究与课程开发，培训中经常提供各种有效解决问题的落地工具，被誉为“工具先生”。已有成千上万的职业经理人受益于刘晓亮老师的“理念 方法 工具”实用课程，在各自企业的管理工作岗位上发挥着重要的作用。他认为“加盟商赢利模式老化” 和“忽视门店精细化管理”是制约连锁品牌在终端门店持续扩大市场份额的两大难题。
培训机构
诺达老师是一家行业内比较有知名度的企业培训机构。
诺达老师创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供企业培训服务的培训机构。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、上海、广州、深圳、南京、杭州等地。公司致力于吸收国内外先进的管理理念、方法，总结优秀企业管理实践，经过多年时间的发展与沉淀，如今已拥有丰富的师资资源，并从中整合了一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧十几个领域，为各行各业提供系统、专业、实战、有效的培训服务体系，为企业提供高效的企业管理培训解决方案，帮助企业学员学有所成，学有所用，获得了众多企业的认可。
诺达老师与58同城、中国人寿财险、可口可乐、美的、中国建设银行、招商银行、中国平安、贵州茅台、马克华菲、东方海陆、海南航空、南方航空、中兴、联想、浪潮、日立、中国一汽、东风日产、比亚迪、广汽集团、万科、恒大、顺丰、申通、伊利、蒙牛、农夫山泉、哈药集团、昆药集团等知名大企业都有合作，多次提供专业、实战、有效的企业管理培训服务。
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