理念与技能方向

关键工作场景

自我觉察

1、既要忙业绩又要带团队，疲于应付、四处救火

2、在团队管理者角色上满足感下降、焦虑感上升

选拔人

3、部门急需用人，岗位要求给到 HR 部门，人员迟迟不能到位

4、面试中候选人表现突出，到了工作岗位上表现却大跌眼镜

要求人

5、明明工作已经委派下去，为什么**后总是又变成我的工作

6、交代下属的任务感觉非常清晰，下属执行结果总是走样

培养人

7、培训现场热闹非凡，员工反馈很好，但总是实效寥寥

8、想方设法帮助员工成长，又说又教，员工总是上手太慢

评估人

9、绩效评估费事费力，收效甚微，评估成为了走过场和填表格

10、面对绩效不佳的员工，要么不欢而散，要么避而不谈

激励人

11、奖金福利变成了例行公事，无法激发员工热情

12、没钱没粮让我如何激励员工

领导之旅

【观点】

n 管理，就是**别人完成工作。这个“隔山打牛”的本领，是管理者一生的修炼

n 合格管理者的基本指标是:没有把管人带队伍看作是浪费时间和精力的杂事儿 。

n 看似管的是别人，实则管的是自己;看似技能的提升，实则心性的修炼。

管理工作的觉察

讨论:给走马上任的主管支招

模型:领导者的发展阶段

研讨:新晋主管常见的错误

总结:管理转型之旅三大杠杆(重心、时间和技能)

自我动机的觉察

测评:三种动机自我评估

解读:不同动机下的行为风格

照镜:行为测评报告解读

反思:需要改善的行为

模块一 选拔人

【观点】

n 人才选拔是**重要的工作，也**易被忽视。

n 成功的选拔=清晰的标准 X 科学的方法 X 合格的面试官。 n 80%的失败是因为没有清晰的用人标准。

n 选人需要自律，更需要科学的方法;听其言，更要观其行。

清晰的人才标准

研讨:选到合适的人为何这么难

交流:选拔人时的五大常见误区

标准:价值观、个性特质和技能

方法:Hire character, train skills.

合适的评估方法

模型:常见的六种评估方法

案例:面试大学生你会选择的问题?

工具:行为面试法-STAR

演练:评估候选人的某项能力特质

总结:听其言观其行，事上评估人

模块二 要求人

【观点】

n 与其要求下属尽力做好，不如为他设定更为清晰的目标。

n 在对下属提要求时，重点放在成果而不是行为上。

n 向下属授予的是责任，而不是动作和任务。

n 业务领导者不懂跟进，工作等于白忙活

下属为何完成不了分内的事

案例:抓狂的主管

工具:建立清晰的目标，离不开 Smart Stretch

反思:面对员工的多样性，领导者提要求遵循的原则

方法:评估员工的两把尺子和两类互动方式

任务委派与跟进

情景:给下属布置有难度的任务

工具:任务委派的关键五步法(OCDAC)

反思:我们我们总是在做秋后算账和亡羊补牢的工作

方法:有效跟进的报表与会议系统方法

模块三 培养人

【观点】

n 培养出人才，是管理者对组织的重要责任和贡献。

n  培养人不需要额外花时间，应该有机融合在日常管理中。

n 培训下属的关键在于压担子和随时随地的指导

n  工作标准 务实的训练，是加速员工胜任岗位工作的关键。

培养人是一项系统工程

案例:下属能力不足怎么办?

观点:721 模型——认清人才培养的三个关键点

方法:系统精准的工作标准决定了人才快速复制的质量和速度

方法:提升培训效果的关键在于课前觉察和课后转化

基于工作的学习

分享:成功的下属培养经验

方法:**任务交办让下属担责，帮助其快速成长

工具:指导下属传输技能的四阶段法

方法:培养下属的发展任务建议

模块四 评估人

【观点】

n 不打粮食的兄弟不是好兄弟，有效开展绩效评价，是有效达成绩效的关键。

n 事先设定清晰的期望和目标，是顺利评价的关键。

n 需要阶段性的评价，更需要随时随地的反馈。

n 指导下属时，要控制自己的控制欲，引导下属自己解决问题。

评估标准设计

交流:绩效评估中的难点和挑战?

标准:抓住关键绩效领域

标准:BPI 鉴定员工的行为与价值观匹配

方法:战略地图和关键因素法确定评估标准

观点:评估重点在过程中的行为纠偏

反馈与指导

情境:与绩效不佳的下属谈话

总结:反馈必须及时、具体和自我平和

工具:反馈的 BEER 特点及正负反馈的方法

工具:绩效指导的四步法

模块五 激励人

【观点】

n 激励下属，要真正从对方的需求出发。

n 员工在工作中大约只发挥出 50%的能力和能量，有效的激励来自工作本身。

n 管理，就是对人的欲望、需要的激发、引导和把握。要善于与下属互动，在互动中激发下属。

n **有力的职场激励因素是:认可，认可，还是认可。

员工的动力在何处

研讨:影响员工的激励要素?

方法:需要和双因素、期望和公平、强化和归因

观点:对员工** 好的激励就是工作本身

工具:六大关键激励要素评估表

激励人心的关键动作

研讨:如何设计内容和引导过程激励下属

工具:奖励什么——员工的内容激励菜单

方法:目标与反馈、职业锚(职业发展利器)和榜样

观点:行为强化-PNR(正负激励)3:1

工具:赞美员工四步法和建设性批评员工的五步法