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步步为赢——销售项目运作与管理

培训对象: 客户经理 技术经理 交付经理 销售总监

课程目标: ● 建立项目型结构化、流程化的形势分析与策略制定流程,全面的销售项目运作能力的提升训练,团队形成统一的销售项目运作打法。 ● 培养项目型销售的分析,研判能力:分析项目型决策角色,决策影响力,决策结构,决策流程,项目形势 ● 提升项目型销售的应对,博弈能力:提炼项目型决策链角色特点,关注点,提升针对客户角色制定应对措施的能力 ● 增强项目型销售的控单,竞争能力:发现项目潜在风险,锻炼并形成全局意识和策略思维

费用说明: 4180

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步步为赢——销售项目运作与管理课程介绍

课程大纲:


**讲:客户购买决策


讨论:大客户销售的挑战?

一、大客户销售认知

1. 大客户销售的挑战

2. 营销与销售的关系

3. 项目型复杂销售及项目运作的特征和影响

二、客户购买决策的底层逻辑

1. 客户购买决策冰山图:“why”“how”“what”

2. 销售匹配购买冰山图:“why”“how”“what”

案例分析:某运营商销售变革项目的“why”“how”“what”?

课堂练习:针对一个实际案例,分析该项目的“why”“how”“what”

第二讲:项目型销售的定盘星——单一销售目标


实战案例对抗**阶段(根据客户要求设计项目案例)

讨论:大客户销售中**核心的问题?

一、单一销售目标的概念(SSO)

1. 什么是单一销售目标(SSO)

2. 为什么要明确SSO

二、单一销售目标在项目运作中的作用

1. 根据项目变化,如何调整SSO(加人 减人 换人)

案例:从地市采购到省公司集采的服务器项目

练习:1为正在运作的项目明确一个SSO

练习:2对发生变化的项目调整SSO

第三讲:项目型销售的温度计——形势判断


讨论:判断一个项目的维度有哪些?

一、运作形势分析维度1——项目运作阶段

1. 意向阶段

2. 方案阶段

3. 商务阶段

4. 成交阶段

二、运作形势分析维度2——客户需求的紧迫度

1. 紧急

2. 正在做

3. 着手引入

4. 以后再说

三、运作形势分析维度3——与友商的竞争分析

1. 领先

2. 落后

3. 平手

4. 单一竞争

四、项目形势分析的三维模型(阶段、紧迫度、竞争分析)

案例:客户总监的三个问题,识别出项目的风险。


第四讲:项目型销售的客户图谱1——关键人角色的识别


讨论:项目型销售运作中的客户角色分类有哪些?

一、项目型销售运作中的角色分类

1. 如何判断项目**终决策影响人(EB)

2. 如何判断项目应用选型者(UB)

3. 如何判断项目技术选型者(TB)

4. 明确项目教练(Coach)发展对象及目标

二、结构化认知四类角色及九种影响力(四角九力)

1. EB分类

1)E-DB**终决策者

2)E-PB建议决策者

2. UB分类

1)U-WB直接使用者

2)U-BB使用收益者

3. TB分类

1)T-CB标准把关人

2)T-FB预算把关人

3)T-AB流程把关人

4. Coach分类

1)C-CO指导教练

2)C-CA内部倡导者


案例复盘:**阶段案例对抗,项目形势分析 (根据客户行业设计案例).


第五讲:项目型销售的客户图谱2——关键人的态度的分析


实战案例:对抗第二阶段

讨论:在项目型销售中,客户对项目都有哪些态度?

一、分清客户对人的态度和对项目的态度

二、客户对项目的四种反馈态度(G T OC EK)

1. 态度判断1:如虎添翼型(G型客户)

2. 态度判断2:亡羊补牢型(T型客户)

3. 态度判断3:班门弄斧(OC型客户)

4. 态度判断4:我行我素(EK型客户)

三、客户对销售的支持度分析)


第六讲:项目型销售的客户图谱3——影响力参与度分析


讨论:在项目型销售中,客户是如何影响项目的?

1. 决策影响力模型

2. 客户影响力的因素

3. 客户参与度分析


第七讲:项目型销售的客户图谱4——客户采购动机判断


讨论:你认为,在项目中,客户的采购动机都有哪些?

1. 客户采购动机的二分法

1)公司价值

2)个人价值

2. 从产品方案到业务流程的企业结果(公司价值)

3. 从决策影响力到个人动机的个人赢(个人价值)

4. 探索组织结果(公司价值)的方法

5. 探索个人赢(个人价值)的方法

实战案例:对抗第二阶段复盘


第八讲:应对关键人的策略


实战案例对抗第三阶段演练

讨论:平时我们搞定客户的判断依据和常用手段是?

一、根据客户角色制定客户关系策略

1. 制定应对**终决策影响人(EB)的策略

2. 制定应对应用选型人(UB)的策略

3. 制定应对技术选型人(TB)的策略

4. 制定教练(Coach)的发展与使用策略

二、根据客户反馈态度制定客户发展措施

1. 制定应对G型客户(如虎添翼)的措施

2. 制定应对T型客户(亡羊补牢)的措施

3. 制定应对OC型客户(班门弄斧)的措施

4. 制定应对EK型客户(我行我素)的措施

三、根据客户的结果与赢制定客户公关策略

1. 客户业务需求排序分析

2. 客户个人结果排序分析


第九讲:结构化销售项目运作流程


一、项目运作策略制定基本规则

1. 角色—阶段影响曲线

2. 行动—阶段影响曲线

3. 行动—反馈影响曲线

4. 反馈—改变影响曲线

二、资源池使用

1. 建设并维护销售资源池清单

2. 明确原则并配置**优销售资源


3. 被忽略的外部资源——客户资源

三、竞争策略

1. 关注可还是关注竞争对手?

2. 敌我双方优劣势分析及策略应对

3. 标注项目潜在风险和威胁

实战案例:对抗第三阶段课堂复盘



讲师介绍:

谭宏川老师:

教育及资格认证:

高级讲师

销售罗盘©SLT认证导师

信任五环©CLT认证导师

营销规划©PLT认证导师

日本产业训练MTP©认证

美国培训协会(AATCP)高级促动师

美国SPI解决方案销售认证讲师

Esprit Changeware LTD.MOT关键时刻认证讲师

曾任华为公司 客户群总监,烽火集团 战略与市场部赋能经理

讲师经历及专长:

擅长领域:大客户销售技能提升、销售项目运作与管理、大客户关系管理、商务谈判

华为公司一线市场拓展实践,在此工作期间,从区域客户代表做起,做到客户群主要负责人,积累了丰富的客户线一线销售项目作战经验。入职**年,完成600万回款任务,担任客户群负责人期间,带领团队用不到一年的时间,超额完成销售任务并拿下片区内格局性的电信网络改造项目,年合同金额超5000万,主持多个网优、网改、扩容、新建项目,实现难点市场的零突破,参与多个公司级重大项目的运作,积累了丰富的销售项目运作经验;

烽火通信营销体系培训实战,负责全球客户经理营销能力提升,为公司输送专业的销售业务骨干和销售管理人才。导入开发《销售项目运作与管理》、《政企大客户关系拓展与管理》 《政企大客户双赢谈判技巧》、《为客户服务的关键时刻》等营销精品课程,期间远赴亚太、中东、欧洲、拉美等地代表处授课;

负责建设公司全球营销服铁三角人材培养计划,主持【销售骨干金种子计划】【销售经理人模拟仓】【KAML销售领导力项目】等人材培养项目,为公司国内销售部,行网销售部和国际销售平台输送超500人营销和技术服务精英。公司LTC(lead to cash)流程建设项目组核心成员,为公司构建以客户为中心的,聚焦运营商、企业核心业务,贯穿业务全流程(线索到回款)的端到端运营全流程。

培训客户及培训风格:

谭老师服务过的客户有:

中国移动、中国联通、中国电信、工商银行、建设银行、中国平.安普惠金融、中英人寿、江苏悦达集团悦达农装、华润置地、万科地产、国家电网、中兴通讯、中通服、烽火科技、瑞思康达、上汽集团环球车享、太阳油墨、卡乐电子、中广核集团、苏州高新园区产业孵化器、东风商用车,东风南方

谭老师的讲授风格:

案例教学:“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”,课程中萃取了大量华为营销一线作战的经典案例,以案例为药引,回顾旧知,验证新知,激发参训者更深层次的课堂思考

成熟课程:深入研究国内外著名的营销及销售理论,并结合企业实际对课程本地化,“成熟理论 本地化内容”的课程结构,使课程更具有实操性和指导性帮助参训者学而即用之。

行动学习:讲授 案例 实战 工具,提倡在学习中思考,在思考中练习,在练习中成长,提供大量落地工具,**练习实现行为习惯的转变,**行为的改变提升销售人员绩效。

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