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IPD集成产品开发

培训对象: 各级研发管理者(产品总监、项目总监、产品经理、项目经理)、PMO办公室、流程体系办、IPD体系建设的参与者等

课程目标: 一、IPD(集成产品开发)体系概述 二、IPD的组织保障:跨部门组织与团队 三、IPD结构化流程 四、IPD流程之:产品立项与需求管理 五、IPD流程之:商业决策和技术评审 六、IPD流程之:市场管理与产品规划 七、国内企业如何成功实施IPD

费用说明: 4800

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温馨提示:为了保证课程质量,每期报名人数有限,需提前预约。点击预约

IPD集成产品开发课程介绍

课程背景:

集成产品开发(IPD Integrated Product Development)来源于PACE(Product And Cycle Excellence,即产品周期优化法,系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式),是经过IBM公司五年的实践,总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国,众多著名企业纷纷实施IPD,以提升创新能力。

在国内,华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。本课程从需求到新产品规划,阐述了市场需求管理的办法,深入详细地介绍了产品(战略)规划和需求管理的具体流程、方法和实战经验;更进一步详细介绍了研发管理分级分层的结构化方法,以及产品开发流程、业务决策、研发组织结构和团队、研发项目管理、研发质量管理和成本管理、研发人力资源管理等方面的具体实践经验、方法和工具。那么,IPD究竟是怎么一套系统?IPD为何具有那么大的威力?为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳?IPD是否适合于中小企业?IPD是否适用于各个行业?IPD的精髓是什么?IPD与其它研发管理模式有何关系和不同?IPD的基本方法是什么?应该如何实施IPD?

授课形式:

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程大纲:

一、IPD(集成产品开发)体系概述

1. 推荐读物:《培思的力量》

2. IPD的起源与七大要素

3. 流程重组、市场管理、产品重组

4. IPD的全局分析

5. 案例研讨:《CTO的烦恼》

二、IPD的组织保障:跨部门组织与团队

1. 典型的组织模式:职能型、项目型、矩阵式

2. 职能型的优缺点分析

3. 项目型的优缺点分析

4. 矩阵式的优点

5. 沟通效率低下的原因分析:

Ø 职能型组织结构?

Ø 是否推卸责任和扯皮?

Ø 如何推倒厚重的部门墙?

Ø 文化的建设:三讲、三不讲……

6. 公司级的投资决策委员会

7. 打造矩阵式组织结构,其运作模式及四大实施条件

8. 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

Ø 项目组的N大金刚

Ø 重要角色分析:PM、QA、用户体验专员、订单履行……

Ø QA与QC的区别

Ø PM的素质要求与培养方式

9. 职能部门经理在项目管理中的角色定位与职责

10. 项目成员如何考核?

11. 演练与问题讨论:我司研发项目的跨部门团队角色有哪些?

三、IPD结构化流程

1. 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

2. IPD结构化流程的思路:划分阶段、划分层次

3. IPD结构化流程的层次结构

4. 集成产品开发(IPD)主流程及支撑流程

Ø 6个阶段流程:概念、计划、开发、验证、发布、生命周期

Ø 10个支撑流程:项目管理、配置管理、需求管理、决策评审……

5. 研讨:各职部门流程地图

6. 企业如何建立适合自己的IPD流程

四、IPD流程之:产品立项与需求管理

1. 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?……

2. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

3. 产品包需求如何定义

4. 各职能部门的DFx

5. 立项报告的编制

Ø 市场前景

Ø 研发策略

Ø 采购策略

Ø 制造策略

Ø 售后服务策略

Ø 财务分析

Ø ……

6. 立项决策如何进行?

7. 收集并分析需求的方法

Ø 演示:《需求说明书》

Ø 建立全员化的需求收集制度

Ø 客户陈述-需求描述

Ø 产品包需求

Ø 冲突需求如何处理?

Ø $APPEALS

Ø KANO模型

Ø AHP

Ø 如何做需求的分解与分配:四大原则及架构、需求冻结及基线

五、IPD流程之:商业决策和技术评审

1. 打造四级结构化质量管理体系

2. 产品开发中业务决策的意义

3. 高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)

4. 业务决策团队的角色构成与职责定义

5. 商业决策在新产品开发过程中的定位

Ø 6-8大商业评审点

Ø 各业务决策点的评审要素

Ø 产品开发中业务决策支撑

Ø 商业决策的流程分析

6. 产品开发过程中的技术评审有哪些?

Ø 新产品开发过程中的5-7大技术评审点

Ø 如何建立技术评审的Check List,从而使得经验固化

Ø 技术评审的流程分析:QA、PM、系统工程师、技术评审专家……

Ø 如何避免评审的效率低下及流于形式

Ø 研讨:我司开发过程各评审点的设置及管理细则

六、IPD流程之:市场管理与产品规划

1. 研讨:新产品市场管理存在的典型问题

2. 正确理解市场环境

Ø 环境分析:PEST

Ø 市场分析:4P、4C

Ø SWOT/Q分析

Ø 迈克尔·波特竞争五力模型

3. 如何进行市场细分

Ø 大众市场-小众市场的转变,要求必须精耕细作

Ø 做全国人民都喜爱的产品?不可能!

Ø 如何红海里寻找蓝海?

Ø 跨界思维的案例分享:老年人用的指甲剪;家具的研发人员为何要参加服装展会和汽车展会?……

Ø 我们公司市场细分的维度是?

Ø 市场地图讲解,明确商业模式

Ø 细分市场七步成诗

² 审视细分市场的框架

² 谁购买

² 购买什么

² 谁购买什么:FABEF分析

² 为什么购买

² 明确关键的客户群

² 验证细分市场的可行性:独特性、重要性、持久性……

² 详细讲解:细分市场简介模板

² 盈利模式的分析:项目型、产品型、运营型

² 如何做到运营型

4. 产品卖点的提炼

Ø 让科技数字化:充电5分钟,通话……

Ø 让科技看得见:小米透明壳……

Ø 让科技摸得着:平板的龙卷风按键……

Ø 让科技场景化:怕上火,喝……,困了累了喝……

5. 如何避免“差异同质化”

Ø 逆向策略:小米的爆品策略,一次All in

Ø 改变类别:机器人?机器狗?

Ø 敌意品牌:MINI

6. 产品组合分析

Ø 波士顿矩阵,SPAN如何应用:三大维度

Ø FAN

Ø 产品组合分析的业务定位

Ø 安索夫矩阵

Ø 产品路标规划的方法和流程

² 路标规划是时间驱动,还是事件驱动?

² 高层领导发起,如何成立规划PMT团队

² 涉及到的角色和部门有哪些?

² 产品规划4大输出

Ø 演示:《产品路标规划的生成过程》

Ø 演示:《产品路标规划的评审要素表》

Ø 研讨:贵公司的产品规划流程

7. 产品线业务策略与业务计划

Ø 产品线业务计划谁制定

Ø 业务计划中包括:

² 产品系列概述描述

² 市场分析与市场推广策略

² 客户服务策略

² 生产制造策略

² 采购策略

² 风险分析

² 财务分析等

七、国内企业如何成功实施IPD

1. 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

2. 实施IPD变革的过程

3. IPD变革的关键成功因素

4. 运用变革管理思想保障实施效果

Ø 四化原则:僵化、优化、固化、IT化

Ø IPD试点时,选择试点项目的三大原则

Ø 案例:W公司实施研发管理体系的实践

讲师介绍:张老师

一、教育与工作背景

清华大学EMBA讲师、上海交通大学、浙江大学公共管理学院研发管理课程特聘专家,长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。

Ø 教育背景及曾任职务:

教育背景:西安交通大学 工学学士(本科流体机械专业)、管理学硕士(研究生管理学硕士),2000年硕士毕业后先后任职于华为&迈瑞。

曾任职务:项目经理、研发管理部副经理、产品经理等

Ø 工作经验:

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历,先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位,在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。

在国内某知名通信企业(华为)工作近6年,先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作,并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革(集成产品开发)。在交换产品线管理部期间,一起搭建产品线计划管理体系工作,协调IT系统建设,并进行计划监控与跟进工作;在国际技术支援部期间,和IBM顾问一起推动服务体系建设及IPD在该系统的应用;在

国内营销策划部期间,同IBM顾问一起优化MM(市场管理)体系,并负责企业内部的推行。

在某生物医疗设备公司(迈瑞医疗)工作期间,担任研发管理部副经理,任职期间有针对性地将研发管理的业界**实践同公司现状相结合,全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师,具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间,作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理,获取了极大的市场成功。

后从事研发管理咨询,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近30个研发管理咨询项目体系的建设和落地(含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块),在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

二、部分学员评价

“很实用,我是做人力资源的,被公司赶鸭子上架来听课,本以为肯定听不懂。没想到张老师在讲课时用了很多生活中的例子,旁征博引来阐述理论,如听故事”

“很棒、所讲的内容就是我们想要的,真正能够帮助到我们企业去解决一些管理现场中的难题,在他的指导下,我认识到了自己所存在的问题,我以后会有更大进步的。”

“张老师讲课非常的幽默,有感染力,大会议室里笑声不断,期待下次还可以听到张老师的课程!”

“知识量很大,希望能**大程度用于工作中去”

“上海听了公开课后,我立即拍板做咨询项目,就这么干!大公司这么管理能成功,我们**张老师的辅导也一定会更上层楼!”

“张老师的一句“让成功成为习惯”我印象很深刻,回去就作为研发团队的口号……”

“为人谦逊,很乐于分享,中间给我们拷了很多模板和表单,我初步看了一下,非常有借鉴作用”

……

三、近年咨询项目

Ø 研发管理咨询:主要参与及负责的项目如下:

中国电子科技集团公司第七研究所(广州,军品)研发管理体系咨询:参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效

管理体系设计、研发KPI体系设计,已结项。

广州威创股份(VTRON,经过研发管理的梳理后目前已经在国内中小板上市)的研发管理咨询:参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等,已结项。

深圳国人通信有限公司(网络优化、RF模块、3G模块/系统)研发管理体系咨询项目(研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系),任项目组成员,已结项。

深圳艾伯资讯研发管理咨询(RFID):主导了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等,任项目经理,已结项。

TCL集团家庭网络事业部(DVD产品)研发管理咨询:主导了该咨询项目的现状调研,参与市场需求管理及产品规划模块,主导产品开发流程设计。该项目历经2年多时间,已于2009年5月份结项。

厦门敏讯信息技术股份有限公司(通信设备)研发管理咨询:作为项目经理主导该项目的市场管理、产品规划、开发流程及研发项目管理模块,该项目已于2009年3月份结项。

上海宝钢股份有限公司(钢材)研发财经管理咨询项目:作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算管理体系、产品设计成本管理体系、产品生命周期成本管理体系和研发投资管理考核体系等模块的搭建及推行,该项目已于2009年4月份结项。

北京天碁科技有限公司(为3G手机提供芯片)研发管理咨询项目:作为项目经理主导研发流程、市场管理、研发绩效管理、商业决策等模块,该项目已于2009年7月份结项。

上海艾帕电力电子股份有限公司(电力电子设备)研发管理体系咨询项目:作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发绩效管理等模块,该项目已于2009年7月份结项。

深圳创维RGB电子有限公司(LED液晶电视)产品链管理体系咨询项目:作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品规划等模块,该项目已于2010年8月份结项。

广州市怡文环境科技股份有限公司(水检测设备)产品开发流程与研发项目管理体系咨询:作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块,该项目已于2010年12月份结项。

福田雷沃国际重工股份有限公司产品规划管理体系咨询,该项目已于2010年10月份结项。

珠海天威集团产品规划管理体系咨询项目:作为项目经理主导市场需求管理及产品规划等模块,该项

目已于2011年5月份结项。

北京金羽杰服装有限公司(羽绒服)产品开发流程与研发项目管理体系咨询:作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块,该项目已于2011年7月份结项。

深圳市中诺电子有限公司(电话机)产品开发流程与研发项目管理体系咨询:作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块,该项目于2010年12月份启动,已于2011年4月中旬结项。

武汉市维斯第医用科技有限公司(医用设备)产品开发流程与研发项目管理体系咨询:作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块,该项目于2011年9月中旬结项。

桂林市星辰科技有限公司(激光切割机、伺服系统)产品开发流程与研发项目管理体系咨询:作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块,该项目已于2011年10月上旬结项。

深圳市记忆科技股份有限公司(内存条)产品链流程体系咨询:作为模块项目经理主导研发流程模块,该项目已于2011年9月中旬启动,该项目已于2012年1月上旬结项。

河北中兴汽车制造有限公司(皮卡、SUV)产品链流程体系咨询:作为项目经理主导产品规划、研发流程模块,该项目已于2012年1月启动,该项目已于2013年1月下旬结项。

江苏恒宝股份有限公司北京研发中心(智能卡等)产品链流程体系咨询:作为项目经理主导研发流程和项目管理模块,该项目已于2012年3月启动,该项目已于2012年9月结项;

武汉港迪电气有限公司(变频器等)研发流程与项目管理体系咨询:作为项目经理主导研发流程和项目管理模块,该项目已于2012年7月启动,该项目已于2014年8月结项;

江苏正昌集团有限公司(饲料机械等)科研管理体系咨询:作为项目经理负责市场需求管理、产品路标规划、开发流程、研发项目管理及绩效管理等模块,该项目已于2012年7月启动,该项目已于2014年10月下旬结项;

安徽四创电子股份有限公司(导航**股)科研管理体系咨询:作为项目总监负责研发组织结构、开发流程及研发绩效模块的优化工作,该项目于2016年4月份启动,已于2018年1月结项;

南京圣和药业科研管理体系咨询:作为项目总监负责研发组织结构、开发流程及项目管理体系优化工作,该项目于2017年9月份启动,已于2018年6月结项;

海宁火星人集成灶集成产品开发体系咨询:作为项目支持专家负责开发流程及市场管理(MM)体系优化工作,该项目于2019年3月份启动,该项目已于2019年8月结项;

东莞盛雄激光研发管理常年顾问:该项目于2020年7月份启动,重点优化需求管理及项目交付过程体系,为期11个月;

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