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从需求到产品规划

培训对象: 公司CEO、产品总监、产品规划部门、产品经理

课程目标: 1.实战: a)实战方法论,从互联网企业到传统行业,多行业落地实战案例,成功产品从无到有的诞生过程。帮助学员系统了解整体方案在不同行业、不同客户对象的灵活应用。 b)各知识点分别有代表性的正反案例和实战点评。以帮助学员的理解、掌握相应环节的知识点。 2.工具:所有的分析过程和方法集成在一个“工具套装”中,学员可以直接在日常工作中使用。 3.实操:内训过程中密切结合企业产品,现场诊断、调整产品概念。(时间延长为3天,并要做课前作业)直接提高公司新产品的市场成功率。减少了新产品失败带来巨大的浪费;降低

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从需求到产品规划课程介绍

1. 详细课程大纲 1 案例解析:需求到产品规划的整体过程说明:以下案例,根据学员单位的行业特征选择一个

l B2C咨询案例:某厨电产品的全生命周期设计方案

1.1 产品规划的作用

1.1.1 产品规划的战略描述与继承

1.1.2 如何预判断产品规划结果的好坏?

1.2 基于IPD的产品规划流程框架

1.3 整体活动

1.3.1 从战略继承到市场研究

1.3.2 发现新的业务机会方向

1.3.3 产品规划的实现与商业化

1.4 如何计算产品的投资回报

1.4.1 了解行业的产品投资回报

1.4.2 审计公司历史的产品投资回报

1.4.3 设定未来的产品投资回报2 九宫格:如何让产品规划得到资源支持并高效落地执行摘要:产品规划只是绘制了美好的蓝图,将蓝图变为现实还有很多工作:“内外协作、根据环境变化的设计变更、执行力!”

2.1 如何设计产品规划落地的高效落地(九宫格)

2.2 产品规划与营销策划如何结合(阶段交付)

2.3 如何让规划的产品适度前瞻性领先(组织流程支持)3 产品规划全套工具与现状的结合的选择3.1 影响产品规划的三次元

3.2 初步选择未来新产品的突破方向

3.3 产品规划的三次迭代修订

3.4 主要模板的应用4 从市场与产品的适销对接开始摘要:初步了解市场的影响要素,从外部环境、竞争、客户与用户的各个方面了解行业的背景和现状,为后面的创新提供旧市场/产品的信息。

4.1 市场格局:建立市场VS产品总视图

4.1.1 该环节的常见问题

4.2 现有细分审视

4.2.1 建立细分模型(方式)

4.2.2 细分模型选择的关键要点

4.3 构建价值链关键路径

4.4 现有目标市场描述5 被盲视的趋势性市场需求机会点摘要:只有夕阳的企业,没有夕阳的产业。2001年、2008年、2015年,中国经济发展出现7年之痒。但是在每一次经济危机到来的时刻,都是市场升级、客户的消费升级的**时刻。每一次转型之后,伴随传统大鳄的退场是那些凤凰涅槃后的新兴公司。如何找到市场、产品华丽转身的机会点?

5.1 从趋势性因素中发掘变量

3.1.1 PEST模型的44个方向

3.1.2 合并同类项

3.1.3 建立机会/威胁矩阵

3.1.4 发现从量变到质变的关键要素

l 案例分析:从 P角度产生的问题

l 案例分析:从S角度产生的问题

l 案例分析:从T角度产生的问题

5.2 机会/威胁点对细分规则的改变

3.1.5 实战工具模版

3.1.6 课堂实战:机会点筛选与排序

l 案例分析:从医疗器械到保健盒子的机会转换

3.1.7 量化数据

l 市场规模

l 增长率

l 竞争份额布局

l 用技术生命周期曲线分析

3.1 发现市场盲点:选择能够获得的机会点

3.1.1 整体竞争分析

l 案例分析:电动汽车的市场再细分与三代产品的预设

l 案例讨论:豆浆机的三代产品机会可能性

3.1.2 尝试建立新的细分方式

3.2 输出市场评估报告

现场咨询:现场企业寻找市场机会点中的问题4 深度挖掘客户需求:“痛点”就是刚需吗? 摘要:用户为中心是个“假命题”,按照用户的需要,产品只能是功能叠加、性能无限提升。结果是非标产品越来越多、单款销量越来越少、企业步入亏损。只有像苹果、微信一样,基于庞杂的市场信息发掘出用户的核心利益、打造与之适配的功能/性能,让用户得到超预期的产品。

4.1  “痛点”与“刚需”其实就是价值研究

4.1.1 购买决策因素VS价值主张

4.1.2 客户属性角色研究

4.1.3 购买决策因素研究:不仅仅是“痛点”与“兴趣点”

4.1.4 价值主张研究:“痛点”与“刚需”的综合体

4.2 价值链矩阵

4.2.1 从产品功能使用频度开始

4.2.2 场景研究

4.2.3 用5W2H完善价值发掘

4.3 实战工具模版

l 案例分析: 从健康空调到PM2.5

l 电动车的产品路线5 重构价值链:从消费升级到产品升级摘要:机会市场的再次深度挖掘,发现我们可以**努力获得的市场,

5.1 建立子市场,重构价值链

l 案例分析:健康慢病管理

5.2 PEST下客户群的购买驱动力变化

l 案例分析:从电饭煲到电风扇

5.3 价值链加固:除低效、增高效

l 案例分析:互联网企业都在干什么

5.4 分析活动中的要点6 保护好你的利润:战略控制点设计摘要:如何保护好自己的市场,尽可能的将竞争者屏蔽在外面?如何尽快的抢占市场占有率,成为行业龙头?

6.1 战略控制点的十个方面

6.2 如何建立领导地位

6.2.1 设计保龄球道

l 案例分析:他们如何成为独角兽

建立7 有效的产品创新打动市场摘要:万众创新是口号,有效创新是目的。每年70%的创新产品失败、20%的创新产品只能收回成本、只有10%的创新能够畅销并产生巨额利润。如何降低产品创新的失败率?


7.1 发现**容易得到市场认可的创新方向

7.1.1 竞品比对,痛点再发掘

7.1.2 基于ANSOFF的启示

7.1.3 基于技术生命周期的启示

7.1.4 将WNC与创新方向结合到实际产品

l 案例分析:健康产品空调的未来可能方案

7.2 从创新方向落地到用户价值

7.2.1 初步获得产品候选概念系列

l 基于购买决策表的启示

l 基于WNC中产品价值的分解

l 案例分析:保健盒子的SWOT汇总

l 案例讨论:建立同洲电子VS小米的SWOT汇总

7.3 基于技术生命周期定义上市时间

l 案例分析:APPLE的移动互联产品路线

l 案例讨论:同洲电子VS小米的产品路线图

7.4 输出文件

7.4.1 市场VS产品机会一览图

l 案例分析:从MOTO到NOKIA再到APPLE,您看到了什么?

l 现场咨询:现场 企业如何将市场机会点与公司产品对接8 为畅销服务的产品价值主张摘要:“酒香也怕巷子深”,好产品更要好营销。没有一个打动市场的卖点,再好的产品也将“藏在深闺无人知”,如何寻找到让客户动心的卖点?

A. 极致体验是潜在价值的超预期满足

B. 流程工具

8.1 从产品特性得到卖点

l 方法工具演示(理性因素排序)

l 实战案例演练

8.2 从客户需求得到卖点

l 方法工具演示(感性因素排序)

l 实战案例演练

8.3 产品的价值主张

l 建立双因子矩阵

l 依据公司技术实力确定重点

l 实战案例演练

现场展示:优秀产品的价值主张9 模版工具套装交付

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