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激发组织创造力:OD组织发展与组织设计方略

培训对象: 在职/求职COE、OD部门人员; 意向了解或转型组织发展的各大模块HR、HR经理、HR总监等; 应对公司组织变化频繁,希望从组织发展角度系统解决问题的HR、HR经理、HR总监等; 组织发展咨询顾问。

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激发组织创造力:OD组织发展与组织设计方略课程介绍

模块一、百万年薪的OD总监技能与组织发展(OD)全景图

案例导入:你可能所不知道6种组织架构

1.剖析组织胆固醇现象

组织演变模型:不同组织架构代表资源不同分配方式

2.人力资源领域新伙伴——组织发展

问题导入:为何OD年薪动辄百万以上?

3.组织发展在三支柱模型中所在位置

4. COE中核心岗位——OD经理的主要职能

5. OD与TD、LD、CD、C&B之间的分工与协作

 

模块8大案例诠释组织发展干预策略实施

1.OD个体、团队、流程和组织干预策略一览

2.组织发展4项主要干预策略

3.组织发展4个干预策略主要实践方向

案例1:传统企业如何实现扁平化?

案例2:平台网络型组织如何设计?

案例3:互联网企业如何组织分级?

案例4:互联网企业组织的本质是什么?

案例5:糖果网的颠覆传统型组织设计

案例6Alpha变革和乐视生态组织

案例7:成本追踪

案例8HR的标语引导个体行为

 

模块三、组织理论与组织设计

问题导入:为何这6个“团体”存续千年?

1.不得不说的组织理论和发展阶段

2.组织四大功能

3. 从《职位说明书》到《组织手册》

案例9:深度解析某地产公司《组织权责手册》

案例10组织手册深度解析

总结提纲,复盘回顾

 

2nd Day

模块四、组织设计方略

1.设计方略一:管理层次决定组织设计的深度

案例11:管理层次的设计案例

演练:管理层次的设计

2.设计方略二:管理幅度决定组织设计的宽度

方法:变量测定法确定企业管理幅度的步骤

案例12:网络营销经理困惑

案例13:化工企业管理人员的管理幅度分析

3.设计方略三:张弛有度的集分权设计

案例14:大型集团公司集分权四种分类方式

案例15:多业态控股集分权策略

案例16:某重机股份公司组织结构重组方案

4.设计方略四:依托行业特性的块状职能管理——部门化

案例17:8类组织部门化的基本形式与特征比较

方法:基于企业价值链的职能分解

案例18:某期货公司活动价值链分解与集成

案例19:某服饰加工公司组织职能设计

5.设计方略五:基于流程前瞻性组织设计指标

方法:流程清单

方法:流程中的协调授权

案例20:流程描述举例

案例21:独立岗位流程

6.组织变革是每个企业都应该有三套组织架构图

 

模块破解组织诊断与组织评估

1.衡量事物的指标

2.组织诊断与组织有效性评估

3.组织诊断的本质

方法:组织能力的“杨三角”

方法:麦肯锡的7S

方法:组织健康诊断问卷

方法:阿里的“6个盒子”

4.其他流行组织诊断方法解析

5.组织架构诊断4方面

案例22:人力资源部的职能归位

案例23环境识别表

6.组织诊断建模

常见模型一:应用传统管理学进行诊断

常见模型二:模块化管理诊断

案例24组织诊断报告实战分析

总结提纲,复盘回顾

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