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向华为学组织发展与管理

培训对象: 企业负责人、中高层管理者以及专业管理人员

课程目标: 诠释成功企业背后的共性逻辑,透析阻碍中国企业持续成长的顽疾及其解决之道 正视我们与“一流企业”的差距,寻求缩小差距的最佳路径 从企业家的视角思考华为过去30多年的得与失,告诉你学习华为到底应该学什么

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向华为学组织发展与管理课程介绍

**模块


华为企业文化实践解读(思想统一平台)


•资源是会枯竭的,唯有文化生生不息


-任正非与华为的企业文化观


-企业文化就是企业管理的思想逻辑


-文化核心价值观的稳定与开放


-企业文化在本质上是一种利益分配


•华为企业文化的形成过程


-企业生存的商业环境是文化形成的土壤


-草莽创业的华为:本能生存的需要“狼文化”


-1987年-1992年:创业阶段,口号满天飞


-1992年-2000年:走出混沌《华为基本法》


•企业文化的核心价值观解读


-以客户为中心


-以奋斗者为本


-长期艰苦奋斗


-持续自我批判


•企业文化建设实践的经验和启示


-企业领导人核心作用


-各级管理干部的传承


-持续系统的文化宣贯


-流程制度与文化协同


-案例分享:华为公司企业文化塑造典型案例











第二模块


基于BLM模型的战略到执行体系(目标统一平台)


•战略与战略制定的基本要点


-战略与战略思维


-战略与愿景、使命、价值观的关系


-战略制定的常见主要方法工具


•BLM业务领先模型介绍


-BLM基本原则


战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程


差距为导向-集中力量解决关键业务问题


战略与执行紧密整合-重在结果


年终持续不断-组织学习是持续不断的过程


-BLM成功的四核心要素


•战略描述(SP战略计划)


-BLM模型中战略制定要点


市场洞察:核心五看


战略意图:目标制定


创新焦点:业务组合


业务设计:商业模式


-战略金字塔与战略描述




















•战略解码(SP-BP-KPI-PBC)


-什么是战略解码


-管理者在战略解码过程中的作用


-战略解码的核心步骤


-组织绩效目标KPI的分解


-个人绩效目标PBC分解


•战略执行


-关键任务


-正式组织


-人才管理


-文化与氛围


•战略到执行实践的经验和启示


-聚焦目标、层层分解,力出一孔


-科学方法:SP-BP-KPI-PBC


-系统提升组织执行力:关键任务、正式组织、人才、文化与氛围

































第三模块


以奋斗者为本的干部管理体系(人才价值链管理)



•华为干部管理的核心要点


-人才发展的核心理念


培养未来管理者的**个原则是必须培养所有的管理者


培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上


真正重要的是自我发展,知识是劳动的准备过程


-干部的使命和责任


担负起公司文化价值观的传承,培养下属


洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长、实现组织目标


全局立场,不断改进端到端的业务流程


-对干部的核心要求


长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神


不断改进思想方法,把握开放、妥协、灰度


敢讲真话、不捂盖子,批判精神,危机意识


•干部的选拔与淘汰机制


-上甘岭出将军,将军是打出来的


-从秀才-士兵-士官-将军


-干部选拔三优先原则


-干部选拨的关键行为


-干部能上能下,能左能右,坚持末尾淘汰
















•“导向冲锋”的激励机制


-激励机制理念


以“奋斗者”为本,绝不让雷锋吃亏


要给火车头加满油、适当拉开差距


激励服务战略,分配制向获取分享制


-物质激励方法与工具


全面薪酬激励管理体系


虚拟受限股权激励机制


TUP激励实施应用


-非物质激励方法与工具


•干部管理主要经验和启示


-人才密度与培养、干部选拨与淘汰


-严格选拔-系统培训-导师制-压担子


-思想权和文化权是干部**大管理权


-干部选拔的**高标准是实践中检验


-利益共同体:力出一孔,利出一孔































第四模块


流程管理重塑经营(业务价值链:业务统一平台)


•流程变革管理核心理念


-流程变革目标:多打粮食,增加土地肥力


-宏观商业模式:建立聚焦客户需求的流程性组织


-微观商业模式:构建端到端的流程管理平台机制


•流程管理实践主要内容


-端到端流程体系发展历程


90年代:先僵化、后优化、在固化


2009年:让听见炮火的人来决策


2014年:端到端跨业务体系的流程贯通


-典型核心流程体系介绍


华为的流程架构L0-L6体系


IPD集成产品研发流程体系


ISC集成供应链流程体系


LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系


-流程管理变革核心工具


业界领先**实践WORKSHOP


变革项目管理工具


科勒变革管理八步法应用


•流程管理实践的经验和启示


-客户需求,聚焦价值,一切为了胜利


-承接战略,细化任务,高效有序执行


-效率**,兼顾管控,平衡风险效率


-引导变革,打通部门,提高协同效应


-关注目标,流程绩效,审计完善优化

第五模块


管理变革实践(与时俱进,拥抱变革)


•推动华为管理变革的原动力


-聚焦客户需求:以客户需求为中心


-商业环境变化:大需求、大机会


-业务战略调整:设备-服务-云-管-端


-企业家的精神:任正非与华为变革


•华为发展史上的典型变革事件


-1996年市场部干部集体大辞职


-1997年开始全球化的组织变革


-《华为基本法》核心指导作用


-1999年开展的主业务流程变革


-2000年研发呆死物料反省大会


•管理变革的主要核心内容


-文化变革


开放、消灭优势、留下文明


变革、稳定、发展


乱中求治、治中求乱


-流程变革


降低对人的依赖,能力建立在组织上


“铁打的营盘流水的兵”


端到端业务统一平台


干部管理变革


干部能上能下


轮岗-能左能右


以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰


-组织变革


捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”


从“狼狈组织”到“铁三角”


一线呼唤炮火“班长的战争”


•管理变革实践主要经验与启发


-变革是一把手工程,动员群众做大事,不换脑袋换人


-紧盯变革价值管理,变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力


-充分认识到变革的艰巨性和复杂性,变革有套路、方法和节奏


-变革需要因地制宜,没有包打天下的良药


-变革不追求完美,七个反对,不断优化完善


•总结与回顾




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