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人才盘点与人才梯队发展管理

培训对象: 人力资源总监、经理

课程目标: 1.掌握基于胜任力技术的人才盘点理念、方法和工具 2.能够高效快速、低成本的建立起企业的人才能力矩阵,成为企业真正的人才库 3.清晰认识到优秀人员和一般人员的深层次本质差异,在人才选拔方面准确识别优秀人才的几率大幅提升 4.掌握工具方法迅速落地,形成识人用人的现实“战斗力”,应用于企业人才盘点的工作中,提升整体人才队伍的管理效能

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人才盘点与人才梯队发展管理课程介绍

一、道篇——人才盘点工作的意义

1. 定位

1) 市场环境带来的挑战

2) 人力资源管理工作定位

① 人力工作重新定位的内外部因素

② 人力资源从业者的角色定位

③ 产品化思维开展人力工作

2. 人才盘点的作用

1) 人才盘点战略解码

2) 开展人才盘点能解决哪些问题

3) 人才盘点工作对HR的要求

4) 人才盘点的开展步骤和要求

5) 案例互动:某上市公司运营体系人才盘点案例解析

3. 人才盘点的产出

1) 人才池

2) 人才能力矩阵

3) 胜任力模型

4) 人才盘点结果对接内部人才管理机制

① 对接任职资格体系

② 对接梯队建设体系

③ 对接人才培养体系

④ 对接人才规划体系

4. 人才盘点的案例分享与示范

1) 案例示范:某上市公司典型的人才盘点项目


二、术篇——人才盘点理论基础及工具

1. 构建人才标准

1) 卓越人才需要满足的标准:五大维度 三个匹配

2) 卓越人才ACR模型

2. 测评理论与工具

1) 心理测评的作用和类型

2) 心理测评科学原理

3) 卡特尔16PF

① 理论体系及工具使用

② 案例互动:现场学员实测解读

③ 案例互动:候选人测评报告解读

4) 大五人格/大七人格

① 理论体系及演进发展

② 16PF与大五人格的联系与转换

③ 案例互动:测评结果解读

5) 学会解读测评报告

① 现场演练:解读测评报告

3. 任职资格管理

1) 任职资格的基础

① 职位分析

② 形成职位说明书

③ 职位族类及职业发展应用

2) 任职资格的内容

① 任职资格包含的内容

② 案例:某上市质量体系任职资格标准

③ 任职资格与胜任力的区别

3) 任职资格的衡量与界定

① 任职资格衡量工具

② 任职资格常见误区

③ 案例互动:任职资格与胜任力混淆,人才管理走入死胡同

4. 胜任力理念

1) 胜任力的两个基本假设

2) 胜任力与工作的相关性

3) 管理场景思考

4) 胜任力概念、特征、作用及构成

5) 案例呈现与点评

6) 案例优化

5. 常见胜任力方法论及工具

1) 胜任力常见构成及不同企业需求的对应选择

2) 胜任力建模常见方法论及工具

3) 工作行为与胜任力特征的相关性(重点)

6. 建立胜任力模型

1) 常用建模方法

① 古典胜任力建模技术及实操体验

② 现代建模技术及实操体验

2) 常见建模套路

① 常见的建模流程

② 建模的准备

③ 建模技术的选择

④ 建模后的管理应用

7. 面试在人才盘点中应用

1) 面试前的准备

2) 人才盘点中常见面试方法和面试形式

3) 面试实务:一个好面试的流程与方法

① 面试流程

② 如何开场

③ 面试考察的内容和方法

4) 面试问题的设置

① 面试问题设计原则

② 利用测评思维设计面试问题

5) 面试与其他选拔方式的配合与互补

① 其他选拔方式概述

② 面试与测评的配合使用

③ 面试与无领导小组讨论的配合使用

8. 评价中心

1) 建立评价中心

① 评价中心的组织形式

② 评价中心的操作步骤

③ 评价中心的产出结果

2) 评价中心的应用案例解析


三、术篇——开展人才盘点的方法

1. 人才盘点实践套路

1) 确定人才盘点的应用目的基本流程

2) 组织保障

3) 工具和技术选择

4) 确定人才盘点的产出

5) 确定人才盘点的流程

2. 人才盘点的应用

1) 建立招聘选拔漏斗机制

2) 构建人才培养体系

3) 建立高潜人才库

4) 建立人才发展梯队

① 人才梯队需求公式

② 人才发展路径

③ 关键人才发展模式

④ 多样化的人才发展策略

⑤ 测训对标

一、道篇——人才盘点工作的意义

1. 定位

1) 市场环境带来的挑战

2) 人力资源管理工作定位

① 人力工作重新定位的内外部因素

② 人力资源从业者的角色定位

③ 产品化思维开展人力工作

2. 人才盘点的作用

1) 人才盘点战略解码

2) 开展人才盘点能解决哪些问题

3) 人才盘点工作对HR的要求

4) 人才盘点的开展步骤和要求

5) 案例互动:某上市公司运营体系人才盘点案例解析

3. 人才盘点的产出

1) 人才池

2) 人才能力矩阵

3) 胜任力模型

4) 人才盘点结果对接内部人才管理机制

① 对接任职资格体系

② 对接梯队建设体系

③ 对接人才培养体系

④ 对接人才规划体系

4. 人才盘点的案例分享与示范

1) 案例示范:某上市公司典型的人才盘点项目


二、术篇——人才盘点理论基础及工具

1. 构建人才标准

1) 卓越人才需要满足的标准:五大维度 三个匹配

2) 卓越人才ACR模型

2. 测评理论与工具

1) 心理测评的作用和类型

2) 心理测评科学原理

3) 卡特尔16PF

① 理论体系及工具使用

② 案例互动:现场学员实测解读

③ 案例互动:候选人测评报告解读

4) 大五人格/大七人格

① 理论体系及演进发展

② 16PF与大五人格的联系与转换

③ 案例互动:测评结果解读

5) 学会解读测评报告

① 现场演练:解读测评报告

3. 任职资格管理

1) 任职资格的基础

① 职位分析

② 形成职位说明书

③ 职位族类及职业发展应用

2) 任职资格的内容

① 任职资格包含的内容

② 案例:某上市质量体系任职资格标准

③ 任职资格与胜任力的区别

3) 任职资格的衡量与界定

① 任职资格衡量工具

② 任职资格常见误区

③ 案例互动:任职资格与胜任力混淆,人才管理走入死胡同

4. 胜任力理念

1) 胜任力的两个基本假设

2) 胜任力与工作的相关性

3) 管理场景思考

4) 胜任力概念、特征、作用及构成

5) 案例呈现与点评

6) 案例优化

5. 常见胜任力方法论及工具

1) 胜任力常见构成及不同企业需求的对应选择

2) 胜任力建模常见方法论及工具

3) 工作行为与胜任力特征的相关性(重点)

6. 建立胜任力模型

1) 常用建模方法

① 古典胜任力建模技术及实操体验

② 现代建模技术及实操体验

2) 常见建模套路

① 常见的建模流程

② 建模的准备

③ 建模技术的选择

④ 建模后的管理应用

7. 面试在人才盘点中应用

1) 面试前的准备

2) 人才盘点中常见面试方法和面试形式

3) 面试实务:一个好面试的流程与方法

① 面试流程

② 如何开场

③ 面试考察的内容和方法

4) 面试问题的设置

① 面试问题设计原则

② 利用测评思维设计面试问题

5) 面试与其他选拔方式的配合与互补

① 其他选拔方式概述

② 面试与测评的配合使用

③ 面试与无领导小组讨论的配合使用

8. 评价中心

1) 建立评价中心

① 评价中心的组织形式

② 评价中心的操作步骤

③ 评价中心的产出结果

2) 评价中心的应用案例解析


三、术篇——开展人才盘点的方法

1. 人才盘点实践套路

1) 确定人才盘点的应用目的基本流程

2) 组织保障

3) 工具和技术选择

4) 确定人才盘点的产出

5) 确定人才盘点的流程

2. 人才盘点的应用

1) 建立招聘选拔漏斗机制

2) 构建人才培养体系

3) 建立高潜人才库

4) 建立人才发展梯队

① 人才梯队需求公式

② 人才发展路径

③ 关键人才发展模式

④ 多样化的人才发展策略

⑤ 测训对标



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