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向标杆学增长--奋斗者文化与绩效管理

培训对象: 董事长、总经理、HRD、CFO等高级经营管理者

课程目标: 1、了解企业文化的基本理念和模型,了解华为核心价值和发展历程及价值管理的落地; 2、启发管理者思考如何在组织中利用文化推动业务成功; 3、学习华为组织绩效方案设计,将组织绩效与奖金包强关联,牵引挣钱而不是分钱; 4、学习华为人力资源体系,从优秀的管理中获得企业利润; 5、掌握合理地把创造的价值分配给“奋斗者”的方法,并保持“长期奋斗”; 6、学习华为顶层架构设计,通过完善的架构助企业基业长青。

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向标杆学增长--奋斗者文化与绩效管理课程介绍

课程收益:


1、了解企业文化的基本理念和模型,了解华为核心价值和发展历程及价值管理的落地;


2、启发管理者思考如何在组织中利用文化推动业务成功;


3、学习华为组织绩效方案设计,将组织绩效与奖金包强关联,牵引挣钱而不是分钱;


4、学习华为人力资源体系,从优秀的管理中获得企业利润;


5、掌握合理地把创造的价值分配给“奋斗者”的方法,并保持“长期奋斗”;


6、学习华为顶层架构设计,**完善的架构助企业基业长青。


企业常见问题

1、只有物质激励,没有精神激励,单纯的雇佣制关系,很容易被竞争对手高薪挖走;

2、老板只是一味地传播文化来影响中高层。无共识、无讨论,难影响员工,无法快速同频共进;

3、文化梳理不清晰,如同无头苍蝇,东榔头西棒子,找不准核心定位;

4、主张个人绩效而非组织绩效,非组织作战,更多是靠英雄;

5、没有牵引火车头,绩效考核都一样,没有做到“以奋斗者为本”;

6、业务部门跟公司博弈,导致目标下不去,只有目标,没有策略。

课程大纲

一.管理理念大碰撞

1) 华为基本假设(底层逻辑)

1) 错误的假设,导致错误的结果

2) 方向大致正确,组织充满活力

3) 多少大公司倒在方向大致不正确的路上

4) 人力资本增值优于财务资本增值:优先投、舍得投、连续投

5) 激发组织和个体活力的华为四大机制

ü 激励机制:推动力

ü 牵引机制:拉力

ü 竞争与淘汰机制:压力

ü 约束机制:控制力

6) 不同企业在激发活力方面各显神通

7) 案例:华为作战单元组织、岗位职责、运作、激励

8) 德鲁克:管理是激发和释放每一个人的善意

9) 构建利益共同体切蛋糕:正确评价价值

二.做大蛋糕:聚焦创造价值的绩效管理

1) 全力创造价值,正确评价价值,合理分配价值

2) 谁创造了价值?

3) 激活各种价值创造的要素

4) 拷问

5) 案例分析

6) 企业普遍面临的成长之痛

7) 大绩效管理

A. 绩效管理首先要有高绩效文化

ü 文化的位置

ü 华为核心价值观

ü 华为的狼文化

ü 狼团队观察

ü 华为的奋斗文化

ü 华为的胜利文化

ü 华为的变革文化

ü 华为的傻文化

ü 华为的灰度文化

B. 商业模式是经营的逻辑,手机商业模式:1 8 N

ü 二十二个利润模式,描述了如何获取高于平均的利润

ü 拼多多商业模式

C. 战略是经营的过程

ü 伟大企业的成长路径

ü 业务组合:锅里有饭,仓里有米,田里有稻

ü **战略解码,将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC

ü 华为绩效管理协同战略到执行

D. 华为认可的绩效:是专注于为客户创造价值的力量

ü 示例:机会管理

ü 示例:衡量经营要素的KPIs

ü 绩效到底应关注结果还是过程?结果论、过程论、潜能论之争

ü 三个变量构成了绩效的演进

ü 华为认可的绩效:责任结果导向

ü “犯人船理论”对绩效管理的启示?

ü 讨论:怎么考核洒水车的绩效?

8) 绩效是算出来的吗?

9) 绩效管理究竟是用来干什么的?

10) 绩效考核是裁判,绩效管理是教练

11) 绩效管理导向

三. 切对蛋糕:正确评价价值

1) 绩效考核的困惑与挑战

2) 绩效考核的孔雀效应

3) 绩效管理的对象

4) 绩效管理的端到端闭环

5) 组织绩效定义及目的

ü 目标管理这一概念具有天文学家哥白尼“日心说” 般的突破性效能

ü 组织绩效首先要清晰组织的责任中心定位

ü 典型部门的独特价值定位

ü 案例:人力资源部应该做的价值贡献是什么?

ü 讨论:本企业的典型组织是什么责任中心,其管理者的角色认知

ü 组织绩效管理总体要求

ü 平衡记分卡:组织绩效管理工具

ü 战略衡量的关键指标——KPI

ü 组织绩效:有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同运作

ü KPI聚焦核心战略诉求

ü 组织绩效指标解码

ü 设计KPI评分规则

ü 组织绩效考核要点

ü 不同业务发展阶段的KPI设计

ü 绩效管理的意义在于牵引员工共创未来而非止步现在

ü 组织KPI要强化长期战略目标考核牵引

ü 举例:战略衡量指标与责任矩阵

ü 案例:万科平衡计分卡

ü 组织绩效结果的应用

6) 组织绩效目标的达成需个人绩效目标的有效承接

ü 什么是个人绩效?

ü 个人绩效考评:PBC(Personal Business Commitment)

ü 个人考核PBC案例

ü 绩效考评:考为主,评为辅


ü 面向不同对象,绩效管理机制应该如何适配?

ü 高管考核:聚焦中长期战略目标,加入战略导入环节

ü 专业员工与管理者:倡导“赛马机制”,实行相对评价

ü 作业类员工:实行绝对考核

ü GE对**优秀员工制定专门人才保留计划,并持续淘汰不合格员工

ü 区分可能会让后10%的离开,不区分可能会让前10%的优秀员工离开

ü 绩效评价等级标准定义参考

ü “俄罗斯套娃”式管理,是滋生“躺银阶层”之根源

ü 个人考核结果应用

7) 绩效管理误区

四.切对蛋糕:合理分配价值

1) 激励因素差异化拷问

2) 华为不同群体的需求不同

3) 在我们身边,曾发生过这些让人遗憾的现象……

4) 在我们身边,也有这些让人温暖的小事儿……

5) 我们可能还不知道的员工心声……

6) 传统激励是高成本的,且较难持续

7) 激励经典理论:马斯洛需求层次理论

8) 激励经典理论:赫兹伯格双因素理论

9) 新的激励模式,更关注内在的动机

10) 员工要一份事业而不仅仅是一份工作

11) 构建利益共同体

12) 一杯咖啡吸收宇宙能量,一桶浆糊粘接世界智慧

13) 价值分配向奋斗者、贡献者倾斜,不能导向福利制度

14) 分钱由“授予制”改为“获取分享制”

15) 物质激励必须和非物质激励相结合

16) 有效激励的 TRUST 原则

17) 物质激励强化外在牵引力

ü 华为员工薪酬构成

ü 工资性薪酬包管控

ü 奖金的生成及分配管理机制

ü 华为的虚拟股权操作办法

ü 华为的TUP激励计划

18)非物质激励激发内在动力,用“❤”激励

ü 愿景激励

ü 危机激励

ü 赛马机制:给领头狼加满油

ü **高级干部的流动使组织的负熵持续大于正熵

ü 对干部给予更多的成长激励

ü 内在动机激励

ü 学习激励:让**优秀的人去培养更优秀的人

ü 激励因素差异化管理

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