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向华为学增长一奋斗者文化与绩效管理

培训对象: 董事长、总经理、HRD、CFO等高级经营管理者

课程目标: 1、正确认知企业文化,用文化激发团队活力。 2、搭建文化落地体系,让文化推动业绩增长。 3、合理设计绩效方案,让高效成为团队基因。 4、完善人力资源体系,用管理收获企业利润。 5、科学做好价值分配,让奋斗成为组织习惯。 6、加强企业顶层设计,用架构助力基业长青。

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向华为学增长一奋斗者文化与绩效管理课程介绍

课程收益

1、正确认知企业文化,用文化激发团队活力。


2、搭建文化落地体系,让文化推动业绩增长。


3、合理设计绩效方案,让高效成为团队基因。


4、完善人力资源体系,用管理收获企业利润。


5、科学做好价值分配,让奋斗成为组织习惯。


6、加强企业顶层设计,用架构助力基业长青。

企业常见问题

1、企业文化没有渗透力,无法实现上下同频。老板只是一味地传播文化来影响中高层。无共识、无讨论,难影响员工,无法快速同频共进。

2、企业文化没有意志力,组织缺乏共同目标。文化梳理不清晰,如同无头苍蝇,东榔头西棒子,找不准核心定位。

3、激励模式没有吸引力,核心人才极易流失。只有物质激励,没有精神激励,单纯的雇佣制关系,人才很容易被竞争对手高薪挖走。

4、绩效设计没有组织力,忽略创造组织价值。主张个人绩效而非组织绩效,非组织作战,更多是靠英雄。

5、绩效管理没有执行力,业绩目标形同虚设。业务部门跟公司博弈,导致目标下不去,只有目标,没有策略。

6、绩效考核没有向心力,难以激发团队潜力。

没有牵引火车头,绩效考核都一样,没有做到“以奋斗者为本”。


课程核心逻辑

激活价值创造诸要素:

劳动、知识、企业家、资本

全力创造价值、正确评估价值、合理分配价值


课程大纲

一.管理理念大碰撞

1) 华为基本假设(底层逻辑)

1) 错误的假设,导致错误的结果

2) 方向大致正确,组织充满活力

3) 多少大公司倒在方向大致不正确的路上

4) 人力资本增值优于财务资本增值:优先投、舍得投、连续投

5) 激发组织和个体活力的华为四大机制

ü 激励机制:推动力

ü 牵引机制:拉力

ü 竞争与淘汰机制:压力

ü 约束机制:控制力

6) 不同企业在激发活力方面各显神通

7) 案例:华为作战单元组织、岗位职责、运作、激励

8) 德鲁克:管理是激发和释放每一个人的善意

9) 构建利益共同体切蛋糕:正确评价价值

二.做大蛋糕:聚焦创造价值的绩效管理

1) 全力创造价值,正确评价价值,合理分配价值

2) 谁创造了价值?

3) 激活各种价值创造的要素

4) 拷问

5) 案例分析

6) 企业普遍面临的成长之痛

7) 大绩效管理

A. 绩效管理首先要有高绩效文化

ü 文化的位置

ü 华为核心价值观

ü 华为的狼文化

ü 狼团队观察

ü 华为的奋斗文化

ü 华为的胜利文化

ü 华为的变革文化

ü 华为的傻文化

ü 华为的灰度文化

B. 战略是经营的过程

ü 伟大企业的成长路径

ü 业务组合:锅里有饭,仓里有米,田里有稻

ü **战略解码,将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC

ü 华为绩效管理协同战略到执行

C. 战略是经营的过程

ü 伟大企业的成长路径

ü 业务组合:锅里有饭,仓里有米,田里有稻

ü **战略解码,将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC

1) 华为绩效管理协同战略到执行绩效考核的困惑与挑战

2) 绩效考核的孔雀效应

3) 绩效管理的对象

4) 绩效管理的端到端闭环

5) 组织绩效定义及目的

ü 目标管理这一概念具有天文学家哥白尼“日心说” 般的突破性效能

ü 组织绩效首先要清晰组织的责任中心定位

ü 典型部门的独特价值定位

ü 案例:人力资源部应该做的价值贡献是什么?

ü 讨论:本企业的典型组织是什么责任中心,其管理者的角色认知

ü 组织绩效管理总体要求

ü 平衡记分卡:组织绩效管理工具

ü 战略衡量的关键指标——KPI

ü 组织绩效:有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同运作

ü KPI聚焦核心战略诉求

ü 组织绩效指标解码

ü 设计KPI评分规则

ü 组织绩效考核要点

ü 不同业务发展阶段的KPI设计

ü 绩效管理的意义在于牵引员工共创未来而非止步现在

ü 组织KPI要强化长期战略目标考核牵引

ü 举例:战略衡量指标与责任矩阵

ü 案例:万科平衡计分卡

ü

D. 华为认可的绩效:是专注于为客户创造价值的力量

ü 示例:机会管理

ü 示例:衡量经营要素的KPIs

ü 绩效到底应关注结果还是过程?结果论、过程论、潜能论之争

ü 三个变量构成了绩效的演进

ü 华为认可的绩效:责任结果导向

ü “犯人船理论”对绩效管理的启示?

ü 讨论:怎么考核洒水车的绩效?

8) 绩效是算出来的吗?

9) 绩效管理究竟是用来干什么的?

10) 绩效考核是裁判,绩效管理是教练

11) 绩效管理导向

ü 组织绩效结果的应用

6) 组织绩效目标的达成需个人绩效目标的有效承接

ü 什么是个人绩效?

ü 个人绩效考评:PBC(Personal Business Commitment)

ü 个人考核PBC案例

ü 绩效考评:考为主,评为辅


ü 面向不同对象,绩效管理机制应该如何适配?

ü 高管考核:聚焦中长期战略目标,加入战略导入环节

ü 专业员工与管理者:倡导“赛马机制”,实行相对评价

四..切对蛋糕:合理分配价值

1) 激励因素差异化拷问

2) 华为不同群体的需求不同

3) 在我们身边,曾发生过这些让人遗憾的现象……

4) 在我们身边,也有这些让人温暖的小事儿……

5) 我们可能还不知道的员工心声……

6) 传统激励是高成本的,且较难持续

7) 激励经典理论:马斯洛需求层次理论

8) 激励经典理论:赫兹伯格双因素理论

9) 新的激励模式,更关注内在的动机

10) 员工要一份事业而不仅仅是一份工作

11) 构建利益共同体

12) 一杯咖啡吸收宇宙能量,一桶浆糊粘接世界智慧

13) 价值分配向奋斗者、贡献者倾斜,不能导向福利制度

14) 分钱由“授予制”改为“获取分享制”

15) 物质激励必须和非物质激励相结合

16) 有效激励的 TRUST 原则

17) 物质激励强化外在牵引力

ü 华为员工薪酬构成

ü 工资性薪酬包管控

ü 奖金的生成及分配管理机制

ü 华为的虚拟股权操作办法

ü 华为的TUP激励计划

18)非物质激励激发内在动力,用“❤”激励

ü 愿景激励

ü 危机激励

ü 赛马机制:给领头狼加满油

ü **高级干部的流动使组织的负熵持续大于正熵

ü 对干部给予更多的成长激励

ü 内在动机激励学习激励

ü 让**优秀的人去培养更优秀的人

ü 激励因素差异化管理

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