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三管齐下提升班组执行力

培训对象: 中层管理干部、班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

课程目标: ● 如何进行任务分配 ● 如要清楚自己的定位 ● 如何带领团队

费用说明: 3800

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温馨提示:为了保证课程质量,每期报名人数有限,需提前预约。点击预约

三管齐下提升班组执行力课程介绍

课程背景:

郡县治,乃天下安。**在接见全国县委书记说的一句话,县是构成国家政府基本执政单位,县治理好了,国家就好了。换到企业管理中也是这个道理,可以说是班组治,乃企业安。而班组治理好坏和班组长的能力水平有很大关系。而遗憾的是大多部班组长都是从基层员工提拔上来的,是技术和业务的能手,当一旦要管理一个团队的时候就显得力不从心,导致团队效率低下,各种问题层出不穷……

而目前基中层班组长普遍存在以下问题:

▲ ▲目标意识不强,没有制定目标和管理目标的能力

▲ 管理能力不足,没有威信,员工爱听不听、执行力低下,团队氛围沉闷。

▲ 任务分配不清楚,过程监督不到位。

▲ 对上管理方法欠缺,不能向上借力,得不到有效支持。

课程收益:

● 如何进行任务分配

● 如要清楚自己的定位

● 如何带领团队

课程时间:2天,6小时/天,

课程方式:  课程讲授 案例分析 学员练习

**讲:班组长的定位

序言:郡县治  乃天下安  班组治  企业安

一、一线班组长普遍存在的五个问题

1.大多数是技术的能手

2.大多数是岗位标兵

3.靠自己能力把事情做好

4.习惯单打独斗,亲力亲为

5.虽然是团队管理者,但仍用过去当员工的方法做事,力不从心    

二、班组长必需做两件事情

1.促进生产力的发展

2.维护好生产关系

三、班组长的角色认知:督导的诠释

1. 督:监督、检查、要求

2. 导:教导、引导、领导

案例分析:督导的运用

四、班组长的岗位职责

1.班组长完成的五大指标

2. 班组长的岗位职责

案例分析:做、教、管

五、班组长的角色转变

1. 技术人才关注点转到管理型人才关注的点

2. 班组长的角色转换

案例分析: 如何从管人理事转变管事理人

3.管理员工的四步法

案例分析: 员工请假

第二讲:布置工作 命令下达

序言: 讨论企业为什么要进行管理

一、目标是管理的出发点

1.管理的定义

管理的目的与目标

管理的对象

管理的方法

二、何谓目标

1.目标的由来

2.目标管理即成果管理

3.企业目标导航

三、执行之箭

实战演练:寻找宝藏

四、工作分配

1.知识

2.技能

3.态度

五、命令下达

1.意

2.知

3.情

六、激起执行意愿

1.资讯提供

2.状况共有

3.自我命令

七、安排工作考虑两要素

1.团队目标

2.个人目标

第三讲:团队建设

一、运用团队管理方法

一、影响团队绩效的三大因素

1.管理者

2.追随者

3.环境

二、管理者普遍存在的五个问题

1.大多数是技术的能手

2.大多数是岗位标兵

3.靠自己能力把事情做好

4.习惯单打独斗,亲力亲为

5.虽然是团队管理者,但仍用过去当员工的方法做事,力不从心

案例分析:郑经理安排下属工作

①好的管理者是什么样的:主动协调资源成成目标

②好的管理者对下是什么样的:设定目标 满足需要

三、管理者必需做两件事情

1.促进生产力的发展

2.维护好生产关系

四、管理者必需督导者

1. 督:监督、检查、要求

2. 导:教导、引导、领导

案例分析:督导的运用

3.管理员工的四步法

案例分析: 员工请假

二、解决实际管理问题

一、先来还是后到

案例分析:三个项目组同时要用平台测试,该让哪组先装

个体效率VS群体效率

流程横向管事 领导纵向管人

例行VS例外

二 、谁该负主要责任

案例分析:失误的实习生

问题讨论: 谁的责任**大?

管人抓责任 管事抓接口

责任判定:事前 事中 事后

三种处罚方式: 行政处罚 绩效处罚 经济处罚

三 、小错怎么处理

案例分析:老孙值班睡觉

经常还是偶然

县官不如现管

近严远宽

由点到面

四、习惯性请假怎么办?

案例分析: 小李经常请假

三种假: 病假 年假 事假

三步法: 告知 提醒 下手

超过事假天数,复杂请假程序

五、先沟通还是先执行

案例分析:公司老总交办付部长工作,付部长下属觉得没必要怎么办?

领导决定做与不做

部长可以先沟通再执行,下属应先执行再沟通或边执行边沟通

扩大知情权 减少审批权

决定前关注可行性 决定后关注权威性

六、委派工作的监督

案例分析: 唐经理交办下属一件又紧急又重要的事,时间快到了,下属说完成不了.怎么办?

事情的四种类型

能替代就不要叠加

不能拿重要紧急的事冒险

能力低的下属怎么辅导

事前多指导

事中多过问

事后多审核

七、小事总找领导

案例分析: 分公司的马经理和总公司的张经理

对向下的就不要往上

往上成本不更高

锁定职责边界

八、跨部门协作

案例分析: 技术部与生产部

对等原则VS效率原则

这次例外,变成下次例行

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