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向华为学增长--战略规划到战略解码

培训对象: 董事长、总裁、总经理(董事长、总经理带队)

课程目标: 1、运用科学的方法战略管理工具,使企业能够看清方向、做正确的决定、进军行业先驱者; 2、BLM战略方法论知识,掌握市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计工具; 3、清晰企业自身的控制点,放大控制点到“峰点”,了解核心控制点,逐步牵引; 4、提升战略执行力,掌握战略执行的关键:战略解码成业务目标/关键任务/组织绩效、遵循压强原则配置资源与预算、变革规划及关键能力提升; 5、掌握战略解码流程和方法论,BEM战略解码6步法、战略目标分解、两级战略解码、实现不对称竞争、作战能力提升、激活组织; 6、成果

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向华为学增长--战略规划到战略解码课程介绍

课程价值

1、运用科学的方法战略管理工具,使企业能够看清方向、做正确的决定、进军行业先驱者;

2、BLM战略方法论知识,掌握市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计工具;

3、清晰企业自身的控制点,放大控制点到“峰点”,了解核心控制点,逐步牵引;

4、提升战略执行力,掌握战略执行的关键:战略解码成业务目标/关键任务/组织绩效、遵循压强原则配置资源与预算、变革规划及关键能力提升;

5、掌握战略解码流程和方法论,BEM战略解码6步法、战略目标分解、两级战略解码、实现不对称竞争、作战能力提升、激活组织;

6、成果输出,年度经营计划与预算、变革规划、组织绩效方向(初稿)

课程背景

企业经常性是在做跟跑者,蛋糕总是第三、四个拿,问题是没有看清行业发展方向,只能苦等,不能主动出击,缺工具,看不到机会点和风险。

一分战略、九分执行,企业的中长期战略规划解码到年度经营计划后,如要保障年度经营目标落地成实际结果,**重要的就是**激励、绩效的方法进行有效落地:

企业常见问题

1、看不到:企业对行业未来趋势关注度少,只做跟随者,不主动创新,风险很大;

2、难落地:战略规划后,执行起来很难落地,其主要原因是部门之间的共识度不够,没有牵引战略,做不到“力出一孔”;

3、无抓手:缺乏创新焦点和业务设计,更未构建战略控制点;

4、缺工具:战略拍脑袋决定,没有工具和方法论;

5、难寻找:目标完不成,不知道问题出在哪里,找不到问题;

课程逻辑

标企业战略制定/执行/逻辑

战略管理:是指公司确定愿景和使命,**外部的战略洞察,自身能够确定战略目标,制定中长期战略规划(指三到五年的战略规划),再完成年度业务计划(就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划),并推进资源的配置落实执行,监管、监控目标完成的动态管理流程。某标杆企业使用的是从IBM引进的BLM战略模型,自此基础上一定要做监控,**核心的就是“目标”到“结果”的把控,确保经营目标能够达成。

课程大纲

一、战略思想

Ø 战略领导力

Ø 启示:坚定不移的穿美国鞋

Ø 愿景、使命及价值观

Ø 战略及业务思想

二、战略规划SP

1、市场洞察(五看)

Ø 看行业(趋势):核心是价值转移的风险和机会/PEST工具/

Ø 看市场(客户):对标客户SP(2B);客户行为变化、爆款研究(2C)

Ø 看对手:全方位分析对手现状和SP/ 18要素 雷达图

Ø 看自己:商业模型画布

Ø 看机会:细分市场的5大原则

研讨:给予市场洞察绘制SPAN图

2、定立战略意图

Ø SPAN图看机会:吃着碗里的 看着锅里的 望着田里的

Ø 定战略意图:机会、能力、对手、环境的综合考虑

Ø 常见问题:没有按产品、区域、客户群打开

3、业务设计及战略控制点

Ø 创新焦点:下一代产品和技术

Ø 创新方向:对准客户需求、依托现有优势

Ø 业务设计的核心是战略控制点:6要素/持续有效增长来自战略控制点

Ø 战略控制点的战略控制系数

标杆企业三个发展阶段战略控制点解密:服务/技术/战略

战略解码

4、战略解码方案介绍

Ø 战略地图

Ø 从战略到组织、能力

Ø 绩效与激励与战略落地

演练:组织绩效设计与战略对齐

5、战略解码与执行框架

Ø 战略难于落地执行的常见原因

Ø 战略解码与执行方法论(BEM,业务执行模型支持强大的执行力)

6、战略目标分解及组织承接

Ø 继承战略意图的目标分解

Ø 目标分解的指导思想:业务聚焦、挑战性

Ø 收入目标分解(按产品、行业、区域)

Ø 利润倒逼的全流程成本、费用分解

Ø 导向长远发展的格局及能力目标确定

Ø **拧麻花机制实现产线与销线的目标及费用互锁,实现局部与全局的平衡

Ø 实战演练

7、**两级战略解码形成关键任务,落实到到组织绩效

Ø 公司级战略解码—支撑战略目标实现的战略地图及关键任务

Ø 各部门战略解码—达成战略共识并使公司战略真正落地

Ø 确定关键任务的衡量指标及目标,落实到组织绩效:挑战性目标牵引团队执行力及能力提升

Ø 实战演练

8、支撑战略落地的变革规划,实现目标与组织能力的平衡

Ø 对准发展瓶颈及业界**,提前开展变革规划(流程、组织、IT)提升组织能力

Ø 变革要趁好时光,每年销售收入的2-3%投入到变革

Ø **改良及小步快跑,迭代式提升组织能力

9、关键任务的落地执行过程管理:实现战略假设与现实执行间的PK平衡

Ø 关键任务的项目式管理及高层责任落实

Ø 市场绩效管理:成功案例总结及快速复制推广

Ø 让一线有活力:创造性执行

Ø 根据执行对战略的不断检验修正:让问题暴露上来、蓝军机制

10、对准战略执行的激励实施

Ø 对结果负责的导向建立

Ø 让高层有使命感、中层有危机感、基层有饥饿感

Ø 从上甘岭选拔干部

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