课 程 大 纲：

**部分 管理商数

如何做好领导者的情商和心智修炼

IQ（智商）EQ（情商）AQ（逆商）对人一生成就的影响比例如何？

—— 不要只看他们现在的资产数字。

EQ的核心元素是什么？

—— 人不可能永远靠关系成功。

如何做好360度的人际关系和人脉资本化？

a、「人脉资本化」是创业三条件之一。资本化就是要能转换，要能变现，要能增值。

  —— 人脉价值应该怎么换算？

人际关系也要按ABC分类法筛选、调整、保持。

—— 商场上朋友很多，伙伴很少。

如何培育部署工作技巧，激励团队健康发展？

谁负责训练下属的工作技巧？怎么培养？包含哪些内容？

—— 人力资源部门的职责只有30%。

你怎么去影响他人的工作士气？

—— 互动中产生积极性。

组织系统的激励效果还是大于个人。

—— 制度与文化可能浇熄激情。

如何强化执行力？让公司具有不同的价值观？

a、部署的执行力不好是怎么回事？

  —— 基本问题在工作态度。

b、「说过就等于做了」是执行力不到位的一个根本原因。

  —— 形式主义的通病。

5、如何提升全体员工的专业素养，以支撑公司的战略目标？

a、四个职业化有一个排列顺序，你给自己公司分别打一个分数。

—— 个人、企业、国家都有职业化这个问题。

b、提升员工的专业素养从哪里切入？

—— 可以立竿见影的部分先做。

第二部分 管理修炼

1、如何面对经营与管理的矛盾、痛苦与挣扎？

a、盈利有没有底限？管理会不会是好高骛远，或者空谈？

—— 管理不是照本宣科，说人家的故事。

b、如果一直不盈利，管理上有没有解决的办法？

—— 「企管」就是为企业解决问题。

2、如何分析国内外的宏观形势，把握良机，做好抉择？

a、我国未来几年的宏观形势如何？产业的集群效果会怎么样？

—— 工商已经搞了30多年。

b、从运营的角度而言，我们应该怎么避险？或不要误判？

—— 胆子大 关系好的经商观念已经过去。

3、如何铸就企业家精神与领袖魅力？

a、工作能力与性格魅力不同，宛如人的两条腿。而中国很多老板的失败都跟后者有关。

—— 所以真正百年以上的企业在中国太少了。

b、七个领袖魅力各举一个企业中的事例。

  —— 从干部到员工都有这种可能。

c、什么叫做「短板原理」？

  —— 一块短板可以让你前功尽弃。

4、如何平衡事业、家庭、个人之间的冲突与矛盾，让大家都很幸福？

a、个人与家庭的矛盾始自于本位主义与生活习惯，总要解决。

  —— 不能归罪于婚姻。

b、要解决这些矛盾与冲突，**需要的是牺牲与奉献的精神。

  —— 任何成功都要付出代价的。

5、如何凝聚天下英才，为你所用，形成人力杠杆？

a、「人力杠杆」这个词是什么意思？如果没有呢？

  —— 不是也有一个词叫「财务杠杆」吗？

b、如何为人才做一个有用的「生涯规划」（career planning）?

  —— 在公司5年怎么可能对未来还迷茫呢？

第三部分 经营哲学

1、如何找到领导者的角色定位与树立正确的经营理念？

a、主管的两个条件：①领导力 ②专业力

  —— 主管不是自己优秀就好。

b、老板的价值观就是企业文化的标杆。

  —— 老板的价值观如果与企业应有的文化出现冲突呢？

c、领导者如何把一个正确的经营价值观落实下去？

  —— 靠开会宣导没有用。

2、如何站在战略的高度，重新审视管理的重心？

a、战略是目标，战术是方法，两者相辅但有先后。

  —— 如果战略一开始就错了？

b、经营有短期、中期、长期之分，彼此衔接。

  —— 过渡前做好准备。

3、如何从业绩和利润的角度，倒推企业的战略管理？

a、当业绩或利润不理想时，前推执行力和倒推战略定位都要思考。

  —— 重要决策不能拖延太久。

b、回到一个根本问题，当初制定战略的依据是什么？

  —— 时空都会改变，这是一个重要变数。

4、如何以全方位的思考 眼光，去管理一个经营平台？

a、管理者的全方位是指他自己的学习、经验、知识、都应该全面一些。

  —— 偏见会导致管理盲点或误区。

b、做不到全方位时，怎么办？

  —— 管理上有个名词，「重点管理」。

5、如何用哲学观点，看待企业的变革与调整？

a、变革有两个必须绝对遵守的条件：①品质** ②顾客至上。

  —— 现在还要考虑「整体解决方案」。

b、变革先从狭义的「流程管理」（re-engineering）开始。

  —— 不是有了互联网就一切ok。

第四部分 经营突破

1、战略和营销应该怎么整合，来突破当前的瓶颈？

a、商业模式介于战略与战术之间，一边试一边修。

  —— 综合模式中的个别模式之间，要避免矛盾与冲突。

b、商业模式像一个系统，由各个构成要件组成。

  —— 营利模式不是单纯地照搬，例如丰田模式。

2、商业模式里有自身的核心竞争力吗？

a、「核心竞争力」的概念能用在「模式」上吗？

  —— 模式互相抄袭就很难有核心价值。

b、4.0的营销模式：共利共生与互动移动。

  —— 自己一个人赚是走不远的。

3、把顾客服务好就是「顾客满意度管理」（CSM）吗？

a、「顾客满意度管理」是一个链条，而服务知识其中一个环节。

  —— 顾客的满意取向怎么排列？

b、从时间与空间上来看，首先是我们要更贴近客户。

  —— 网络 体验，对贴近起到了很大的帮助。

4、经营中，什么叫加法、减法、乘法、除法的平衡管理？

a、先做除法，然后做减法。

  —— 除法是大量精简，减法是剔除多余。

b、行有余力再做加法，可能的话才试乘法。

  —— 加法是借用资源条件，乘法则是倍数效果。

5、在经济转型期，我们应该怎么蜕变和转换经营思路？

a、转型期之前要预见，要检查自己的条件，要能抓住机会。

  —— 跟风没有多大用处，至少不是走在前面。

b、你有没有想过，公司的干部和员工也要配合转型？

  —— 什么时候用什么样的人很重要。

第五部分 运筹思维

1、国际视野和国内现状该怎么搭配协调？

a、生产要素的国际/省际/区际整合。

  —— 认为干预会破坏市场机制。

b、各国的盛衰起伏并不一致，但有替代现象。

  —— 缺少主导者会有混乱，虽然主导可能导致不公平。

2、未来的新兴产业跟自己的产业有什么关连？技术孵化又是个什么概念？

a、新兴产业跟国家和世界的发展趋势有关，跟自己的产业也有着直接或间接的关系。

  —— 每个人都在产业链里。

b、借势可以乘机得利，逆势就要碰碰运气。

  一窝风也未必有利。

3、如何引进外部的智囊团队，给自己公司的变革带来动力？

a、**简便的智囊就是外聘咨询公司的专业队伍。

  —— 重点是他们知道多少？我们配合多少？

b、再上一个台阶就是他们进入我们的工作团队，实地检视。

  —— 关键在于他们工作报告的可行性与有效性。

4、在拐点上，怎么开源节流？或者并购、出售？

a、出售自己公司要在**的时机，卖出**的价钱。

  —— 市值怎么换算？

b、不要只为了扩张运营，而随便去收购其他公司。

  —— 只买该买的东西。

5、遇到经济循环周期的低谷，能不进入价格战争吗？

a、下行时**大的困境是存货太多，现金不足。所以，价格战争时无法避免的。

  —— 转嫁损失或一刀切也是一种办法。

b、总有一些产品是不打价格战的。

  —— 需求>供给，价值>价格。

第六部分 数据决策

1、资产负债表、损益表、现金流量表这三大报表，应该怎么解读？

a、资产负债表是静态报表，反映的是企业体质结构。

  —— 重要科目反应出哪些症状？

b、损益表是动态报表，反映的是企业的运营效率。

  —— 重要科目反映出哪些不良？

c、现金流量表至少要预估未来一年半（18个月）的收支余额。

  —— 资金断链就是周转不灵。

2、重要财务比率与指数分析，又该怎么发现控制节点？

a、计算各种财务比率的主要目的是「预警」，所以要有临界点。

  —— 与前期比、与标准比、与同业比。

b、比率或数字是死的，老板要的是解读和对策。

  —— 只靠一个财务经理是做不到的。

3、工厂视觉管理图表是个什么工具？

a、用眼睛看的信息包括文字、数字、图片、符号等，但对脑部刺激**深的还是图像。

  —— 大部分的SOP还是用文字描述

b、视觉管理图表可以用在各个现场，尤其是工厂，因为**重要。

  —— 这又跟教育水平和工作性质有关。

c、拍摄的景象/影片 绘制的统计表/曲线/比例图=视觉管理工具。

  —— 不要忘了更新。

4、说说统计图表中的标准差和变异数、决策树、甘特图。

a、决策树、甘特图、四格图几乎是人人都要会，也要用的管理工具。

  —— 「简化细分」是解决问题的**步。