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全链思维下的采购成本分析与供应商体系控制

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培训对象

采购总监、供应链总监、采购经理、SOURCING经理、采购主管、财务成本会计、非生产性(MRO)采购经理,以及相关从业人员

课程目标

1、如何利用全链的思维模式来管理供应链 2、供应商开发的4个渠道与4个动因 3、开发供应商应获取的资料内容及权重比例 4、供应商定位的SWOT分析的逻辑 5、单一供应源的7个类别与9个管理方法 6、供应商质量管理的4个秘籍 7、供应商交期管理的6个方法 8、成本模板的设置—双纬度的方法 9、成本结构拆分的12个要素 10、成本拆分的各种表格和工具方法:比如,像设备清单中的机加工所用的《换刀记录》 11、杜邦财务分析 12、VPN建设的10个内容

费用说明

7980

课程详细介绍
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课程背景

1、在当今浮躁的经济管理体系中,很少有高层真正把采购放在一个核心的功能来管,别说用全链思维来管理供应系统;

2、随着高速增长的时代结束,大部分公司的供应链已拉开“还债”的大幕。单一供应源越来越多,供应商的成本也与日俱增,交期一拖再拖,质量也是频繁的让步接受,环保的“紧箍咒”愈来愈紧,影响了公司几乎全部的运营;

3、传统的思维严重横亘在员工和高层之间。招标采购是有毒的解药,询价比价依然为主流;试想,对SOURCING而言,在这两个采购方式下,哪怕再过100年,你依然不知道你所采购的商品到底价值几何。

4、公司内部的ERP漏洞百出,无法利用VPN与供应商进行无缝的互动,任何数据:预测、计划、价格结构、交期、质量等数据还是用最传统的方式----邮件进行传递与沟通

5、如何让供应商配合,是甲方永恒的话题

6、非生产性物料MRO虽然在公司的名不见经传,但金额大的惊人,我们能漠然吗

7、如和面对MOQ,只有在这个时候,你才能发现供应航的嚣张。

8、我们对于成本,永远就是“年降”,其实,这个是简单、原始、粗暴的代名词;你最可能忽略的就是“总成本”。

课程大纲

1、 全链思维模式下的采购体系的3大管理要领是什么

(1) 总成本,总成本到底是什么

(2) 采购方式的改变,莫依赖招标和询价比价

(3) 供应商管理的网络思维,充分利用VPN,如何操作,如何执行全链管理

2、 在全链模式下,供应商管理的管理要素有哪些

(1) 供应商准入与准入时参与的部门

供应商开发的4个渠道

我们开发供应商时应获取的8个资料,以及权重比例

参与的部门有哪些,这些部门的权重配置如何

(2) 供应商的定位,SWOT的四类分析方法

放弃

备份

控制

帮助

一些可怕的公司,把所有的供应商放在一起,没有类别可言,但对外却说供应商很难管理(呵呵)

(3) 单一供应商源的分类—8个类别与9个管理方法

被指定的供应商(其中有4种被指定,比如被客户、被技术部门)

拒绝使用甲方合同版本

100%全部预付货款

……(课上详解)

(4) 供应商的交期管理-----6个体系

OTD的三个纬度(时间、数量、质量的铁三角)

并不是所有的供应商都可以签DDP的合同,MILK RUN也不错

(5) 供应商的质量管理4要素

你知道样品的用途是什么吗

SQE在公司到底做什么,SQE中的“S”是什么含义

(6) 国产化与“伪国产化区别”,前置时间并没有缩短,成本并没有实质上的变化,供应商说谎的勇气到底来源自哪里

3、 采购成本分析与成本控制

(1) 总成本的核心包括哪些:质量成本、交期成本、服务成本等5个内容

(2) 成本分析人员的专业能力能力建设:外语、工科背景与会计能力

(3) 采购成本模板的设置----双纬度

工艺纬度

人工要素:人、机、料、法、环

(4) 成本的数据获取

外部数据

内部数据(主要是开发供应商时应获取的数据,这极其重要)

----三张财表

----税务登记证

----专利代码

……

数据的日常积累很重要(数据的敏感程度)

(5) 成本拆分结果:12个要素

人工(直接)

加工

材料(注意料差)

销售费用

财务费用

技术费用(注意专利)

……(课上详解)

4、 成本分析的工具与供应商互动的平台建设

(1) 杜邦分析工具与财务报表阅读

财务报表的获取

杜邦分析

     (2)VPN(内容10个)的应用---谈判的利器(不战而屈人之兵)

合同范本

成本报价分析平台

……(课上详解)

5、 全链下的其它要素对供应体系的威胁

(1) 财务的帮助

汇率

税务分析

HSCODE

(2) 技术的威胁最大-坦白说,采购成本应从研发入手

技术指定供应商

技术变更(ECN&PCN)以及设计失误(背锅的后来是采购)

BOM中的非标件过多

(3) 计划的插单太多,以至于紧急采购浪费太多的无谓的成本

(4) 质量的让步接收到底谁来承担责任

(5) IT对我们供应链的帮助有哪些,效率与价值的体现

总结:全链的思维对供应链的帮助,KPI在哪里

培训讲师:MAX.MA

前霍尼供应链总监,行业20年从业经验

英国皇家CIPS&CILT高级顾问

MMOG/LE评审专家组成员

擅长领域:擅长供应链数据治理,数字化转型很供应链数据模型建设

供应链数据治理、供应链数字化转型、采购成本模型搭建、精益物流及智能物流、绿色物流、包材循环与双碳积分、MMOG/LE、预测与计划、库存周转提升、供应商品类和绩效管理、SaaS应用、供应链OKR建设等

特点:(实战)

用案例来解释您的困惑,用经验解决问题

服务的客户:

汽车机车:中国中车戚所、株机、捷豹路虎、铁西宝马、长沙广汽三菱、陕重汽、吉利、武汉雷诺等

汽车电子类:大陆、泰科、村田、博世、博泽、曼胡默尔、马勒、安道拓、ZF、德纳等

工程施工类:中交建、中建7局等

大型设备类:金风科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓等

重工类:三一、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建机等

医药及医疗器械类:诺和诺德、赛默飞世尔、强生、飞利浦、东软、迈瑞、扬子江药业等

食品及快消类:伊利、山东金锣、可口可乐、不凡帝范梅勒、立白、维达等

物流类:顺丰、天地华宇、中远海、海丰、保正等

化学类:中海化学、中化蓝天、扬子石化巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯碱、新疆中泰等

服装类:海澜、报喜鸟等

电子通讯类:英特尔、威讯、台积电、泰科电子、菲尼克斯等

新能源类:保利协鑫、正泰、力诺、金盘、晶科、晶澳、隆基等

项目咨询类(可落地):

高铁、汽车行业(供应商品类管理)

重工行业(采购成本模板搭建)

通讯行业(数据中台建设)

敏感类电子和高低压传输行业(端到端供应链平台项目搭建)

新能源行业(预测、计划与库存控制)

快消行业(公路运输及国际运输成本及风险管理)

智能技术、芯片行业(《谈判手册》的输出)

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