课程背景：
美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出的MBO，即目标管理，被称为“管理中的管理”。目标管理法强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。这个方法在企业得到了广泛而深入的应用。为完成企业目标，企业管理者开始全面的推行KPI，BSC，这两种考核模式的确给某些企业一些启发，也起到了一些关键作用，员工工作效率提升，企业成本有一定减少，但是无法满足企业长期发展的需要。
在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方。OKR是当下国际较火热的管理方法，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。始于芯片巨头“因特尔”，光大于头号搜索企业“谷歌”，在创新型高科技企业大行其道，在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入，取得不错的实施效果。
课程收益：
● 明确OKR的核心思想、原则及应用
● 掌握OKR在工作运行中全流程的设计
● 现场演练OKR，掌握OKR操作的重要环节
● 学会应用OKR的激励团队创新工作
● 掌握如何通过OKR跟踪和管控进程，提高企业效率
● 做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中、高层管理人员、人力资源管理人员
课程方式：讲授、视频、案例、演练、工具
课程特色：
● 全面：课程重点解析了OKR实操过程中的重点及注意事项；
● 实战：没有过多的理论知识，只有最为实战的落地方法；
● 易学：深奥的道理、繁琐的工具寓于简单的描述及讲授之中；
● 易用：容易复制，可结合企业实际情况运用。
课程大纲
导入：
1. 传统绩效管理挑战与困惑
2. 全球绩效管理变革趋势
3. 互联网时代组织的特点：敏捷
第一讲：正确的了解OKR
互动游戏：艰难抉择-人类使命
一、什么是OKR
1. OKR的历史沿革
1）源于德鲁克
2）创建于Intel
3）成功与Google
4）盛行于硅谷
2. OKR长什么样？
3. OKR的定义与标准
1）OKR的概念、创始人与倡导者
2）什么是O？目标有哪些分类？
3）什么是KR？关键结果有哪些？
4. 有哪些公司在用OKR
5. 什么样的企业适合采用OKR
1）3种不同规模企业的适用方式
2）3种不同类别企业的使用目的
案例分享：OKR撰写案例
案例1：YouTube的OKR设置、O设计与KR设计
案例2：UBER的OKR设置、O设计与KR设计
二、找面镜子照照更清晰--与KPI的差别
1. 本质不同
2. 前提不同
3. 激励不同
4. 环境不同
5. 导向不同
6. 目的不同
7. 灵活性不同
三、为什么要用OKR
1. OKR对公司3个层面的不凡价值
互动游戏：MDDA心理测评
2. OKR是一个简单到令人发指的沟通工具
3. OKR的4大优点
1）重点更突出
2）沟通更高效
3）进度更清晰
4）步调更一致
第二讲：看OKR的Google原版，抓住OKR的灵魂
一、原汁原味的OKR操作--Google版
1. BENEFITS(好处)
2. TYPICAL PROCESS(标准流程)
3. COMMUNICATION(沟通)
1）ONE TO ONE（1对1沟通）
2）STAFF MEETING（全体会议）
4. TYPICAL CYCLE(标准流程)
5. OKR的7个BASIC HYGIENE(基本点)
6. END PRODUCT(最终执行情况)
7. KEYS TO OKRs（OKR的关键点）
8. ELEMENTS OF AN OKR(OKR的组成要素)
9. PERSONAL/TEAM/COMPANY(三级运行)
10. PUBLICLY GRADING THE COMPANY OKRs（OKR全公司内透明）
11. TIMELINE(OKR运作的时间线)
二、看完Google版OKR操作后不得不问的3个问题
1. 评分完、沟通了就没事儿了？谷歌难道真的不考核员工吗？
2. 为什么以季度为单位？
3. 我们可以借鉴什么？
第三讲：如何有效的创建OKR
一、设计目标
1. 目标设计的SMART原则
2. 目标的3个关键特性
3. 典型的目标目标制定流程
1）特色：自下而上的参与
2）自上而下的统一
二、OKR全流程创建
1. 创建OKR的准备工作
1）明确战略重点
2）明确推动者
2. OKR创建流程CRAFT
案例分享：Uber的OKR创建
3. KR打分标准及如何打分
1）国内企业运用OKR的硬伤1：学校教育的满分思维
2）国内企业运用OKR的硬伤2：学校教育的排名思维
3）评分操作简单所带来的益处
4. OKR设定频率
5. OKR的数量
6. 如何写出良好的O
1）创建有效的目标（Objective）
案例解析：一个有效的市场团队目标
2）创建有效目标的5个要诀
a不安现状
b追根溯源，发现瓶颈
c正向语言，动词开始
d通俗表达
e控制数量
现场分组练习：为不同的职能部门设计有效目标
7. 如何写出良好的KR
1）创建有效关键行为（KRs）的6个特征
a具体的
b可量化的
c高挑战的
d上下左右对齐
e可以从下至上制定
f进展可跟踪
案例演示：根据市场团队目标做出的有效KR剖析
2）创建有效KRs的要诀
3）KR的三大类型——基线型KR、度量型KR、里程碑型KR
4）常见的KR设计不当错误
现场分组练习：针对指定的目标，设计一组KRs
8. 制定KR时的6个注意事项
三、设置不同职能部门的OKR
1. 决策层人才的OKR
案例：某公司的人才目标与下属团队的目标拆解鱼骨图和OKR设定
2. 客服部的OKR
案例：客服部的目标分解鱼骨图与下属OKR设定
3. 研发中心的OKR
案例：研发中心的目标分解鱼骨图与OKR设定
4. 项目咨询部的OKR
案例：项目咨询部的目标分解鱼骨图与OKR设定
互动游戏：图形游戏
第四讲：高效实施OKR的关键
一、OKR与战略的对接
1. OKR与战略的逻辑关系
2. MVP的梳理
模板分享：OKR打分评估模板/愿景使命价值观模板
二、OKR的实施
1. 实施OKR的4个背景因素
1）高层带头
2）坚定信念
3）制度保障
4）能力培训
2. OKR的6个实施原则
1）各层一致
2）在精不在多
3）必须量化
4）野心挑战
5）公开透明
6）季评公示
3. OKR实施层级定义
案例分享：组织内三个层面的OKR设定
表格工具：公司、团队、个人OKR模板
互动游戏：向目标进发-蒙眼组合
4. OKR实施的5个步骤
1）关键1：双向互动
2）关键2：优先顺序
3）关键3：跟踪问责
三、原创地Google OKR实施的日常管理
1. OKR的标准周期图
2. Google OKR日常的标准动作
1）每周Snippet
2）季度OKRs
3）半年度focal review
四、国内改良版OKR实施的日常管理
1. 每日站会-流程内容
模板分享：会议笔记模板
2. 每周例会-流程内容
模板分享：Google OKR 会议笔记模板
3. 每月一对一辅导
4. 度中审视/季度末评估
5. 半年度/年度评估与展望
模板分享：OKR沟通记录模板/公司关于OKR日常沟通制度分享
6. 给实施OKR企业的4点建议
7. OKR十大注意事项
案例：广州某创业公司OKR落地分享
案例分析与模板：广州农商银行
第五讲：OKR个人与团队层面的激励
一、三大激励理论
1. 马斯洛--需求层次理论
2. 赫兹伯格--双因素理论
3. 麦克利兰--成就理论
二、OKR的内外激励
1. OKR与内外驱动力
2. OKR与内在激励
3. 内外激励的利弊
4. OKR与外在激励
5. OKR与考核绑定结果会如何
6. OKR与薪酬绑定结果会如何
7. OKR激励的4点建议
三、知名企业的OKR激励
1. 国内企业的OKR激励
2. 国外企业的OKR激励
第六讲：OKR如何助力公司组织层面的绩效管理
案例：以GOOGLE为例
一、设定目标
1. 以公司目标为导向
2. 目标应该具有一定的野心
3. OKR作为绩效考评的一个输入
二、建立绩效评价标准
1. 考评量级不宜太多
案例分享：Google 800多个工作分级带来的尴尬
2. 考评量级设定应该达到的4项标准
3. Google的5级考评体系
4. 关注最好和最差的员工
三、绩效评价及校准
1. 360度评估
2. 校准会议
3. 通过2次谈话推动员工学习
第七讲：OKR执行过程中的难点
一、目标有野心
1. 个人-目标必须超越自己
2. 个人-目标突破限制
3. 组织-建立敢于冒险的企业文化
互动游戏：金字塔
二、1vs1沟通
1. 正向沟通
2. 正确评价
3. 1vs1沟通的4个技巧
1）技巧一：渠道正确
2）技巧二：方式正确
3）技巧三：距离正确
4）技巧四：场景正确
三、OKR常见的坑
1. 目标设定太多
2. OKR周期过短
3. 用绩效指标来驱动
4. 没有设置信心指数
5. 没有追踪信心指数的变化
6. 把双向讨论会变成单向汇报会
7. 目标积极但不现实
第八讲：OKR推广中的注意事项
一、组织中引入OKR的目的
1. 提升敏捷性
2. 应对VUCA时代的不确定性
二、自上而下的推广理念
1. 一致性
2. 支持性
三、信任透明的企业氛围
1. 目标公开
2. 互相支持
3. 与KPI结合
4. 不能强制性执行
四、建立OKR的沟通制度
1. 坦诚相待
2. 平等对话
五、初期成功的关键--持续跟踪与反馈改进
1. 目标规划反馈
2. 过程升级
3. 管理者直接指导
六、采购OKR管理平台软件时的关键功能问题
1. 软件是否同时支持自下而上（从个人开始设置 OKRs）的模式以及自上而下，级联（由经
理为他们的下属设置OKRs）的模式？
2. 跨团队的OKRs有两种设置方式，一种是在团队之间保持一致或者按统一标准进行设置，
另一种是必须为每一个团队分开设置。那么软件支持哪一种方式呢？
3. 软件访问更新OKRs有多容易？是否有灵活的选项？
4. 任何人都可以看到OKRs随时间变化的历史记录吗？能用图表的方式显示出来吗？
5. 软件是如何支持这样的行为，频繁登入，保存信息，保证目标和进度为最新？
6. 同事之间互相支持、合作、互相鼓励和评论彼此的目标在软件中实现有多容易？
7. 软件提供了何种参与技术，以驱动软件的采用、使用和重新参与？是否有通知、社交功能
和反馈机制？
8. 软件提供了何种仪表板功能，为企业提供早期预警？高管、经理和个人分别可以采用哪种
类型的通知？
