【课程背景】
传统意义上的绩效考核只有“上评下”或“自评”两个维度，360绩效考核却有四个以上维度，又称全方位绩效考核。
360考核维度越广，考核项目越全面、考核结果越真实客观、越具有参考利用价值。公正透明的绩效考核保证了员工的工作表现得到最大限度认可，保证了20%骨干队伍的稳定。
企业通过360绩效考核的完善推广，充分体现以人为本的管理理念，为骨干员工搭建自我发现、自我挖掘、自我超越、自我激励的职业生涯发展平台。最终达到客户、员工、老板满意，促进企业快速发展的目的。
【课程收益】
了解360的优点、缺点，结合企业个性需求有效投入使用；
了解360的实施难点、阻碍因素、前提条件，减少试错成本；
掌握360考核流程及实施步骤，组建评估小组，甄选胜任考核人；
理解360核心目的是服务于员工发展，而不针对晋升、晋级、工资确定；
正确应用360的考核结果，将激励作用发挥到极致；
盘点360考核十一个使用误区，让学员接受新鲜理念、调整工作心态，为考核运行铺平道路；
学员借鉴失败案例经验教训，减少试错成本，加速360考试实施进度；
了解360考核优点、缺点，在使用过程中注意扬长避短，充分发挥正面激励作用；
通过学习“文字描述”的评估方式，彻底解决“无效问卷”、“打击报复”等痛点问题；
【课程特色】理论分享、案例讨论、点评启示、情景模拟、角色扮演、引导借鉴。
【课程对象】中高层管理人员、人力资源部门
【课程时间】1天（6小时）
【课程大纲】
一、双重定义
二、360传统维度：
自我评估：
同事评估：
下属评估：
客户评估：
上级评估：
三、盘点360优缺点
（一）利与弊对比：我什么要搞360？
（二）优缺点盘点：
1.缺点:
工作量、鉴别量较大，需要专人统计、汇总、分析；
部门规模、接触面积影响评价的公正性；
2.优点:
稀释过好或过坏的评估意见，有利于展示出正常评价；
不同维度的考核人相同的评估意见很有参考价值；
防止被考核人急功近利的行为；
四、360考核结果的应用：
1.被考核人全方位了解自己评价，发现长处找出短板进行排序，明确下一年目标方向；
2.公司排列中层管理干部集中短板，作为培训需求进行课件设计；
五、360的作用：搭建自我发现、自我挖掘、自我超越、自我激励的职业生涯发展平台
1.正确的组织导向：
2.促进成员发展：
六、360流程：
确定被考核人：
确定考核周期：
确定考核维度：不搞一刀切，多维度可以180、270、450度
确定考核人：
设计考核表：
宣导培训：
模拟测试：
考核人培训：对考核项目、考核标准解读，统一理解口径；
考核形式：匿名纸张问卷（保密）、署名自动计算表（效率高）
10.结果计算，优势、短板统计；
11.向被考核人提供反馈，安排上级面谈、解读，以帮助被考核人提高能力水平和业绩水平；
12.考核结果应用；
七、考核目的：
八、应用阻碍：
1.企业还没有形成内部信息网络平台，考核、统计完全靠手工计算，360大大提高成本；
2.传统文化让部分考核人相互“手下留情”；
3.部分考核人的素质难以保证他们运用好组织赋予的权利；
4.“官本位”思想使部分管理者难以接受来自下属的监督与批评；
使用误区：
误区一：360是HR的事，中层管理者最多算配合。
误区二：360是很好的整人工具
误区三：可以随时开展
误区四：泛用--将360度绩效考评用于所有职位，必然会增加企业成本。
误区五：强用：与企业文化冲突
误区六：参加评估是所有人的权利，不能被剥夺，过一把考核者的瘾。
误区七：上评下随便找个上级评估即可
误区八：考核项目笼统，考核标准抽象。
误区九：四个维度考核必须用分数表现
误区十：评分是金标准
误区十一：用一半：
十、盘点360典型问题：
下评上（互评）典型问题：
启发：
中层对上负责，执行力越强时，下属对其评估差可能性越大；
但不意味下属对中层评估越差，中层执行力越强，因为有的中层对上对下都不负责；
解决方法：
全体考核人参与评估技巧培训。
评分制变为文字描述评估。
同级互评典型问题：
考核标准制定的典型问题：
解决方法：
制定详细的考核标准，数字量化，文字描述细化，让所有考核人有统一的参考标准对应打分；
缺点：考核人素质参差不齐，有标准不会参考，或不想参考；
考核人根据考核项目以关键事件描述为依据进行评估，没有就空缺。审核、筛选权利由评审小组判断掌握，最麻烦也最可靠，结果宁缺毋滥，有书面依据，有说服力、少而精准。
十一、复盘：
360考核就是对“传统”管理模式进行改革，对“固化”思维方式进行改变。问题只是暂时的，只要使用者对考核误区进行详尽分析、全面纠正、提前预警、快速试错、执行有效解决方案，360考核工具会释放出巨大的激励能量，成为企业得力的管理助手。
