（一）课程背景 1、培训部的尴尬——培训只是培训部的事，面对公司领导或部门主管对培训的消极态度，一筹莫展？ 2、轻视培训后期监督和人才提拔——造成人才流失 3、培训的定位不清——培训与企业的长期发展脱节 4、培训没有建立在深入的需求分析上——-培训工作盲目没有针对性 5、缺乏有效的评估机制——造成了培训与实际生产服务脱节 6、培训成果缺乏转化环境——造成员工认为培训意义不大 7、人才流动下的愤怒与恐惧——企业领导伤心之余不再做培训 8、培训是个筐，什么都往里面装——培训不是万能的 9、

（一）让企业全体人员正确认识和支持培训工作
建立正确的培训观念，了解什么企业在什么阶段需要什么样的培训
1、企业培训概论
1）企业培训的管理包括哪些内容
2）不同组织规模企业和行业企业的培训管理模式和培训侧重点
3）不同企业的培训发展阶段和模型

（二）企业培训如何与组织的战略联系
如何让企业的老板开始把重视培训不仅仅放在“嘴”上说，而是落实在行动中
1、培训的战略管理及发展规划
1）培训与企业战略如何关联
2）人力资源开发与管理的关系
3）如何根据企业的战略目标制定培训战略
4）根据企业的培训战略建立企业培训系统
5）如何将培训纳入公司战略层思考的范围
6）不同企业培训营运模式
7）有效地理顺企业内部培训“生态系统”，与管理层建立合作关系并提升培训的质量。
案例1：西安杨森如何运用培训达成组织目标和战略？
案例2：日产如何看待培训职能在组织战略中的地位和作用？培训如何帮助日产摆脱困境？
让培训管理者专业起来，如何说服直线部门，让直线部门尊重培训管理人员的方法和技巧。
2、培训管理的科学工具和方法论
1）人力资源模块之间的关系
2）员工敬业度和培训的关系
3）能力素质模型与培训管理\培训需求分析\培训规划
4）员工职业发展规划体系

5）员工岗位发展周期理论对培训的作用

（三）以胜任能力和绩效为导向的培训管理系统
不要把培训管理仅仅停留在一个项目的管理上，而是放在企业体系的高度，培训管理人员的真正价值应该体现在系统的建立上。
1、以胜任能力和业绩为导向的培训管理系统
1）以胜任能力和业绩为导向的培训管理系统的组成
2）不同企业和发展阶段的培训管理组织架构
3）企业培训的几种常见形式：员工导入培训/岗位专业技能培训/在岗实操培训/职业发展培训/项目专题培训
4）培训资源体系
5）培训教材与教案
6）内部培训讲师体系
7）塑造持续的员工学习的培训‘文化’
8）培训管理评估系统和量化管理培训KPI

（四）企业年度培训规划与费用预算
如何在企业老板和直线部门之间掌握预算的平衡，协调多方的观点,终制定出一个多赢的培训年度规划，而且是一个可以落地可执行性强的计划，而不是纸上谈兵。
1、培训管理系统支柱的建立
1）企业员工培训课程体系的建立
2）企业全员通用素质能力课程体系
3）部门通用素质能力课程体系
4）企业层阶能力课程体系
5）专业岗位课程体系
2、依据企业培训课程体系和没有建立企业课程体系而设计的年度培训规划
1）年度培训规划包括什么？
2）如何编制年度培训预算和成本分析
3）培训规划是由上而下，还是由下而上？
4）如何规划管理发展培训？
5）如何规划职业能力发展培训？
6）如何规划分部和外派人员的培训？
7）如何规划高层管理人员培训？
8）如何规划继任者培训

案例分析和情景练习：制定某企业的年度培训规划

（五）培训营运管理
有效地组织和运用培训，达成企业的战略目标，提升培训组织的营运业绩。
1、培训需求分析与企业培训诊断
1）什么是培训需求分析
2）为什么需要培训需求分析
3）是否一定要做培训需求分析？
4）需求分析的工具和技巧：能力/态度矩阵法和业绩/能力矩阵法
5）不同人员对于培训需求分析的职责和作用
情景练习：某企业的培训需求分析
2、培训跟进与评估
1）培训评估的四个层次
2）如何运用两阶段四层次流程评估训练效果
3）培训评估九问：when/where/why/what/who/whom/how/how much/ROI
4）在培训结束后如何运用教练技巧和OJT强化训练效果
5）业绩管理在培训评估中的作用
案例分析：设计培训跟进和评估计划
3、企业培训营运管理实操和资源库的建设
1）内部培训师队伍的建立和培育
2）如何有效地激励和留住内部讲师？
3）内部培训师的组织和规划
4）集团公司培训部门和下属公司培训部门的职能与分工
5）如何发挥虚拟的“培训组织的作用”
6）如何大限度地开发和运用培训资源？
7）如何策略性购买培训资源？
8）企业培训师资体系的建立
8.1授课型师资
8.2开发型师资
8.3师资的培养与维护
4、企业自主培训课程开发体系的建立
1）培训课件的一次开发
2）培训课件的二次开发
3）培训课件的评审与维护