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王继武

《新产品开发项目管理》内训课

王继武 / 制程工程师

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课程背景

进度延误、沟通协调困难、知道要做什么,但不知道如何做,这是企业在推进新产品开发流程时,最常遇到的问题。其原因在于没有强有力的组织架构来推动企业的新产品开发流程,执行任务的方法也因人而异。项目管理是解决这些问题的有力工具。 但通用的项目管理更适合于工程建设、IT服务或公共设施建设类企业,制造业有其内在的规律和需求。

课程目标

精选项目管理所提供的工具和方法,助力企业建立符合制造业新产品开发流程需求的项目管理体系;学习掌握新产品项目管理的流程体系、组织体系和分析工具/决策评审体系的关键构成要素,以确保新产品的准时投产;学习借鉴各种项目管理模板和工具。

课程大纲

单元

主要内容

目的

0

破冰案例研讨

某主机厂逆向研发模式面临的困境

总结企业在产品研发上遇到的共同问题

技术创新面临的四大坑

什么是新产品开发流程

引发学员思考在项目管理中如何建立和统筹这些能力

新产品开发的关键能力

1

项目和项目管理的概念

什么是项目(Project)及项目的特征

帮助学员建立基本的项目管理知识,为后续的内容打基础

练习一:识别项目与非项目

项目的三重约束

项目管理及其发展

项目管理的五大过程

项目管理九大知识领域

项目与运营的区别

2

结构化的同步开发流程

流程需要优化的征兆

强调结构化便于提高工作的重复性

新产品开发流程的结构化

流程非结构化和结构化的平衡

产品开发流程阶段划分

案例:汽车产品开发流程

新产品开发流程与项目管理的关系

梳理新产品开发流程与项目管理流程如何对接

产品开发流程与项目管理的活动对应

产品开发流程与项目管理相辅相成的关系

3

新产品开发项目管理的实施:流程篇

产品开发三大流程与项目管理

新产品开发项目管理的三大元素:流程、组织和工具

提出课程的主题

项目管理六大流程之一:项目需求流程

贯穿项目周期的关键流程

需求管理:需求基线链

实现从需求到系统方案的工具之一:$APPEALS分析法

案例:客户$APPEALS要素

Kano模型分析:客户需求的分类

$APPEALS方法的具体步骤

实现从需求到系统方案的工具之二:QFD

质量屋的信息元素

案例分析:QFD

分组练习二

练习如何识别项目需求

需求管理的沟通方式

项目管理六大流程之二:项目计划流程

把项目需求转化为有序的工作

计划制定及管控的流程

制定计划的**步:工作分解结构(WBS

WBS活动定义及项目交付物

WBS的分解方法和分解标准

案例:某产品的WBS

分组练习三

练习如何编制WBS

制定计划的第二步:活动排序

形成进度计划

制定计划的第三步:估算活动工期

工作活动的时间参数

模板:规范化的活动与经验数据库

规模、工作量估计常用方法

关键路径分析

一个完整的计划内容

范例讲解

计划制定的要素

流程分级与计划分层

计划与组织、人员的对接

项目计划的层次性

制定计划的第四步:资源、预算分配

资源管道管理

制定计划的第五步:项目计划的监控

项目计划控制时机及方式

计划监控点设置的原则

制定计划的第六步:工作计划的调整

项目管理六大流程之三:项目机会与风险流程

在冒险中寻找机会

风险管理模型

风险识别

两类主要的项目机会和风险

产品风险类别

风险评估矩阵和决策矩阵

制定风险管理计划

模板:风险管理计划

风险控制及监控

分组练习四

练习如何进行项目风险识别、评估和响应

项目管理六大流程之四:项目控制流程

是对流程的控制

配置管理

项目质量控制的基本活动

产品设计和测试

分组练习五

练习如何进行项目质量控制

项目成本管理

转变产品成本控制的思路,将控制点落在设计阶段

产品开发过程中的成本策划

开发阶段成本分解重点

将成本差异转变为开发课题

物料成本的控制:前期采购

在新产品开发项目中整合采购,将产品需求传递至供应商

前期采购的启动

采购流程与供应商前期参与

新产品开发项目小组与采购的互动

成本策划的基本原则

项目控制的工具:设计评审和验证

设计评审时机及内容

分组练习六

练习如何编制设计评审表

设计评审的流程与结论

项目管理六大流程之五:项目状态流程

清楚到达项目目的所经历的过程

项目状况包括的内容

识别偏差:项目状况审查

项目状况进展与建议的沟通方式

模板:A3报告(汇报计划进展型)

项目变更管理模型

变更类型与变更评估的团队及评估维度

项目管理六大流程之六:项目纠正措施流程

解决偏差

纠正措施的备选方案

选择有价值的解决方案

项目纠正措施的沟通方式:

模板:A3报告(提出建议型)

流程篇小结:将正确的产品转化为稳定的产品

4

新产品开发项目管理的实施:组织篇

项目组织类型及其比较

回顾常见的几种项目组织类型

项目管理办公室(PMO)的职能

帮助企业对照自己的需求,建立合适的PMO

项目管理办公室(PMO)的演进路线

项目团队的组建

项目选择的选择与评估

项目启动方式

模板:项目任务书(Project Charter

项目团队:定义项目经理的角色、责任和授权

项目经理应具备的能力

项目成员的招募与培训

项目成员的职责分工

案例说明

项目团队管理的关注点

案例分析:项目组织与项目团队

项目评价

项目团队的解散:项目验收与收尾

模板分析

产品设计移交:

模板:生产准备状况检查表

项目评价

模板:经验教训管理

项目领导力

组织篇小结:好的项目团队应具备的五个要素

5

新产品开发项目管理的实施:工具篇

项目可见性

了解项目团队正在做什么,有多忙碌

提高项目可见性的工具之一:走动式管理

提高项目可见性的工具之二:会议

提高项目可见性的工具之三:十大问题清单

提高项目可见性的工具之四:项目绩效

案例分析:如何制定KPI承诺

项目输出文档

模板分析

分组练习七

练习编制项目文档

课程总结

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