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戴朝昕

行动学习引导技术—如何统一目标和突破瓶颈大纲

戴朝昕 / 项目管理与行动学习应用实战讲师

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课程背景

著名管理大师彼得.德鲁克有一名言:“过去的管理者可能是一个知道如何解答问题的人,但现代的管理者必须是一个知道如何提问的人。”这就是现代管理界有名的“提问引发思考,告知引发争论”的观点。而行动学习引导技术正是帮助管理者有效提问,引导团队自发解决问题,出色完成工作的管理方法 当今社会竞争不断加剧,环境不断变化,管理者要想员工主动思考,更好完成任务,唯有改变人的动机、态度、价值观和心智模式才能使行为发生持续性的改变。行动学习(Action Learning)是世界500强企业培养管理者的第一学习法,它是带着组织真实问题开始学习,学习的过程同步为组织解决问题。它通过跨团队的学习、协作,让参与者挑战“新”经历,帮助参与者发现自身心智模式及能力局限,跳出思维惯性,重新认识团队及组织中需要突破的瓶颈,从而实现个人,团队及组织三大层面的统一发展 本课程培养管理者结构化的引导技术,促进个人和团队反思、学习、提升,达到团队心智模式和组织业绩积极改变的目标。管理者成为引导师后,拥有群体流程(group processes)的技能,能激发团队潜能,引导团队对问题深层次反思,群策群力地分析和解决问题。引导师是有效对话的专家,是管理过程的专家。 因为行动学习引导技术激发了人性中尊重和自我价值实现的高层次需要,从而实现管理者一直希望的团队和个人自动自发的态度和行为。所以,业界也称行动学习引导技术是管理者手中的核武器。如能和传统管理常规武器配合使用,则一定能使工作绩效事半功倍

课程目标

帮助管理者掌握行动学习引导技术的技能、工具、流程 掌握行动学习引导技术,设计行动学习项目 根据组织实际情况,合理裁剪和运用工具方法,解决组织实际问题,提升工作绩效

课程大纲

**部分行动学习引导技术是提升企业竞争力的核武器

n 传统管理的挑战

ü 员工——能听到炮火声音的人,较少参与决策,他们大都被动执行,少有发挥的空间

ü 管理者感到力不从心——组织战略计划、部门进度、费用、质量指标很难落地,经常抱怨下面的执行力低下

ü 各部门或团队聚焦自身利益、各自为战,形成部门壁垒甚至组织派系

ü 官僚体制和各层级习惯性防卫心理,大大降低了组织沟通效率

n 什么是行动学习

ü 行动学习:一个团队在解决真实问题过程,边学边干的过程

ü 行动学习公式:AL=P Q R I,行动学习=程序性知识 质疑 反思 行动

ü 行动学习过程:以解决组织重要问题为目标,在小组同伴相互激励和支持下实现问题解决和能力提升的过程

ü 行动学习如何提高管理绩效:

1. 管理者从家长式的监管,变为更多地引导和激励团队和个人反思改进、自主计划和执行,真正负起责任

2. 在部门和团队面前展现一幅组织战略全景图,让各部门明确组织战略目标

3. **跨部门行动学习小组,齐心协力的解决组织重要问题,打破部门壁垒

4. 解决的问题大都是组织重要问题,能得到组织和一把手的支持

ü 行动学习与传统管理关系:是相互相乘相互促进共同发挥功效,而非相互排斥

n 行动学习的成功案例

ü 招商银行“金鹰计划”之新晋经理人领导力提升项目:96%的学员在能力上比项目实施前得到了提升

ü 国海证券基于行动学习法的高效团队锻造项目:某营业部的销售业绩排名从倒数**上升到第3位

ü 广东移动客服中心班组长行动学习引导师培养项目:内部引导师学员在培养期间独立完成3个项目,直接为公司节省了60万的外部咨询费用

ü 广东宜通世纪科技股份有限公司研发中心软件质量提升项目:4个月时间,软件质量核心指标、代码缺陷率由99%下降到66.5%

ü 麦肯锡公司对500强中50个公司200名高管调查结果,行动学习是处于对公司有效性和个人有效性**的位置

n 行动学习引导师4大信念

ü 人都是向上的、有智慧,我相信团队、相信每个同事

ü 集体往往能比个人做出更好的决策

ü 人们对自己制定的计划,更有承担的意愿

ü 只要我们规则和流程设计合理,一定有好的结果

n 行动学习引导师需要培养的5个技能

ü 中立

1. 建立安全、平等、宽松,畅所欲言的研讨氛围

2. 不陷入具体内容讨论,而提供规则、结构化地方法流程帮助解决问题

3. 不赞成或反对某观点,而是要确保每位参与者的心声能被其他人听到

4. 不发号司令,而是支持团队理清目标和指导做出解决问题的行动计划

ü 提问

1. 循序渐进、由浅入深

2. 每次只提一个问题

3. 引导团队深刻质疑和反思改进

4. 结构化提问:帮助团队梳理,而非拷问对方

ü 聆听

1. 积极聆听,积极的肢体语言

2. 适当复述

3. 提醒其他团队成员也积极聆听

ü 澄清

1. 引导和询问背后的事实,获取冰山下面真实信息

2. 鼓励其他成员提问

3. 请其举例子进一步澄清问题

ü 反馈

1. 对参与者的行为做客观、具体描述,像镜子一样反映事实

2. 对参与过程及内容直接表达自己的感受


第二部分 行动学习引导技术1—群策群力技术

n 群策群力技术

ü 一种结构化地激发和引导团队集体智慧,集思广益地分析问题、制定计划解决问题的行动学习引导技术

n 案例:GE**群策群力行动学习引导技术打破公司官僚体制,公司业绩—净利润从15亿提高到93亿,员工从40万减少到30万

n 实操演练:群策群力技术

ü 聚焦团队重要问题

ü 建立愿景

1. 假设这个问题解决了

2. 各组在大纸上描绘庆功会上的美景

3. 各组分享

ü SWOT分析:列出解决此问题的优势劣势、机会和威胁,反思解决问题的现实可能性

ü 承诺:各人为实现目标而自愿做出承诺,并写在大纸上

ü 关键行动:

1. 头脑风暴

2. 对策分类和组合

3. 提炼各类对策核心词

4. 建立逻辑模型

ü 组建行动学习小组

ü 制定行动计划

ü 群策会议评审各组计划

n 回顾与问答互动


第三部分 行动学习引导技术2——ORID聚焦式会话法

n 聚焦式会话法及其好处

ü 是引导人们经历一种开放式、聚焦式的发现对话,经过一定的反思阶段,帮助人们一起思考。

ü 好处:**ORID四层级结构化问题,把人从话题表象带到问题的深层含义里。

n 聚焦式会话法——ORID四层面提问

ü 数据层面(OBJECTIVE)—关于事实和外部现实的具体问题

ü 体验层面(RESPONSE)—唤起个人内在的反应的问题,包括感情、隐藏的想象或与事实的联想

ü 理解层面(INTERPRETATION)—挖掘出意义、价值、重要性的问题

ü 决定层面(DECISION)—让人们能够对未来作出决定的问题

n 案例:广东汇丰软件公司**ORID技术,引导中层管理者理清问题思路和找到对策

n 实操演练:ORID聚焦式会话法

ü 引导者首先设定本次会谈的理性目标和感性目标

ü 开场导入:欢迎团队、说明背景、目标和形式

ü 数据层面:要易于回答,大脑立刻能想到;

ü 体验层面:至少两个问题,一是关于积极情绪的、一是关于消极情绪的;

ü 理解层面:紧紧围绕预设的会谈目标;

ü 决定层面:两到三个,**询问决定,第二关于“下一步”要做什么,第三可能就是“谁做什么”的问题。

ü 结束语

n 回顾与问答互动


第四部分 行动学习引导技术3——世界咖啡深度会谈技术

n 世界咖啡深度会谈及其好处

ü 世界咖啡是一种对话、集体交流的方式,营造一个安全、平和的环境,让参与者针对特定的问题展开对话。它既可以在组织内部开展,也可以在不同组织间开展

ü 好处:

1. 它创造一种如同朋友喝咖啡一样的轻松愉快氛围,团队围坐在桌边交谈,认真聆听并深入思考对方讲话,充分分享及拓展每位朋友的思维

2. 之后每个人又移往另一张咖啡桌,结识新朋友,互相交换不同的想法。当不同的观点发生碰撞、连结时,就会迸发灵感,创新思维也会随之显现

3. 世界咖啡是产生集体智慧的过程

n 案例:湛江移动公司用世界咖啡技术研讨如何改进集团采购模式

n 实操演练:世界咖啡技术

ü 设定情景

ü 营造友好氛围

ü 探索真正重要的问题

1. 各人在大主题下列出自己或团队关注的问题

2. 各组聚焦小组问题

ü 鼓励每个人的积极参与与贡献

1. 个人头脑风暴

2. 小组头脑风暴

3. 迅速记录其中要点

ü 走动交流并连接不同观点

1. 2-3人为小团队交流到其他小组

2. 积极贡献智慧

3. 共同倾听其中的见解和深刻的问题

ü 收获与分享集体智慧

1. 回归本组后分享智慧成果

2. 研讨下一步行动计划

n 回顾与问答互动


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