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谢宁

《向华为学习流程管理》

谢宁 / 产品创新管理讲师

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课程背景

流程管理对企业的巨大价值已经从标杆企业的发展得到印证。然而,面对激烈的竞争环境,如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战,对于如何认识企业流程架构和核心价值,许多企业的管理者深感困惑—— 如何理解流程和其他管理模块(如战略、指标和IT等)的关系? 如何理解企业流程管理的主要体系架构? 如何理解和掌握流程重整、组织再造、流程优化的方法论? 如何设计KPI和进行流程评估? 如何掌握和建设流程管理平台和流程文化? 这些都是困扰很多企业的难题,很多企业都是期望邀请咨询公司来解决这类问题,但是企业流程管理体系建设一项长期开展和持续优化的工作,需要靠自身才能达到目标。另外,由于缺乏专业人才和方法论,导致很多流程管理实施困难或失败。 针对以上问题,本课程带给您一套系统、实用的并经过国内标杆企业华为实践证明成功的理念和方法论,全面提升您的流程管理能力,并为企业的流程管理发展指明道路。

课程目标

深入了解标杆企业流程管理实践的成功经验和内涵 理清流程和其他管理模块(如战略、指标和IT等)的关系,帮助解决它们之间对接问题(如流程和绩效指标问题),消除流程管理上的误区 帮助企业将战略通过流程落地,掌握企业价值链识别方法,帮助实现组织整体绩效而非部门绩效 理解核心流程与价值链的关系,掌握系统化流程体系建设及改进方法(规划、分析、设计、推行、审计等),统一流程的沟通语言,理清流程体系的管理问题 掌握流程审计方法论和流程

课程大纲

1、 引言

o **开场白让课程的参与者(该项目的相关干系人)相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础;

o 团队组建:选举组长、确定组名、了解学员关于本课程的关注点;

o 流程优化和管理——21世纪的管理模式

o 企业在不同阶段流程管理的特点

l 中国企业流程管理面临的挑战:从“走”到“跑”,再到“飞”

o 企业对待流程态度的变化

o 流程再造(BPR)、流程优化(BPI)和业务流程管理(BPM)有何不同?

o 支撑业务流程优化和管理的实践数据

2、 重新认识流程

o 流程演练游戏

o 流程是企业的价值创造链

l 流程和岗位说明书的区别

o 流程要素

o 流程管理和客户满意度

l 案例:电商**强化用户体验提高销售额

l 流程直通率和客户满意度

o 流程管理和画图

o 流程管理和IT工作流

o 流程活动颗粒度不足以支撑执行操作

o 流程管理不善的原因解剖(流程的PDCA模型)

o 流程管理是用来干什么的?

l 关于流程触目惊心的研究结果

o 流程管理是企业管理的全部吗?

o 战略解决做什么,流程解决怎么做和谁来做的问题

l 案例:西南航空

l 案例:华为手机商业模式和流程的转变

o 流程和组织管理

l 案例:从零缺陷到百分之百缺陷?!……

l 案例:员工辅导工具和方法:PBCA

o 流程和IT关系

o 流程和项目管理的关系

o 流程和执行力、文化的关系

l 华为的流程文化:管理要点

o 新环境下如何设计和优化流程?

l 案例:企业研发流程重整的核心思想

3、 流程规划

o 使命、愿景、目标和战略关系简要图

o 什么是流程规划?

o 为什么要进行流程规划?

o 怎样做流程规划?

l 流程规划的原则

l 影响流程体系规划的关键要素

l 根据战略要求界定关键活动,建立流程能力

l 关注客户需求:华为确定以客户为中心的公司核心价值观

l 参考标杆的流程管理

l 案例:某通信公司建立长期的规划,逐步完成体系变革

o 流程的层次——流程地图

l 流程层次的定义

l 公司流程分类

l 示例:H公司流程框架(企业价值链)

o 设计流程架构(详细清单)

o 产品开发、供应链管理、市场管理等典型业务流程体系

o 小组练习:请各小组讨论公司的流程框架

o 标杆案例:IPD变革规划

o 咨询案例:某视频监控企业供应链管理体系设计

4、 流程现状建模、分析及优化

o 优秀的流程

o As Is & To Be流程分析、设计模型

o 案例分析选择目标流程要考虑的原则

o 小组练习:选择目标流程

o 流程优化的主要工作

o 项目界定

l 界定优化目标

l 界定优化范围

o 流程分析

l 理解现有流程

u 小组练习:现状流程模型描述

l 结构化分析现有流程

l 评估流程现状绩效

l 评估流程活动

l 基准比较

l 利用要因分析树来总结问题

l 确定改进机会

u 案例:某通信公司交付项目改进机会点

o 流程设计

l 业务场景设计

l 结构化、层次化的流程设计

l 流程设计技巧

u 案例:减少产品制造供应环节,缩短交付周期

l 设计流程活动执行角色及其职责

u 举例:设计流程活动执行角色及其职责——定制经理

l 设计操作指导或子流程

u 流程活动的颗粒度:结合业务能力,分解细化到可操作程度。

l 定义业务规则

u 举例:定义业务规则——技术评审TR的标准

l 定义流程KPI

u 举例:定义业务流程KPI——供应链层面的KPI

l 定义系统功能需求

l 不断对新流程进行评估

l 小组练习:流程重设计练习与讨论

l 流程文件模板说明

o 流程推行

l 推行的内容

l 推行的目的

l 推行的培训工作

l 推行的宣贯

u 流程宣传“一指弹”案例:“需求管理流程”宣传材料、技术体系流程系列宣传

l 推行的关键活动

u 干跑(案例:IPD干跑)

u 试点

u 全面推行准备度评估

u 全面推行

5、 流程审计

o 关于审计

o 流程审计的着眼点

o 流程审计的主要阶段、活动、方法与工具

l 审计准备阶段

l 审计执行阶段

l 审计方法与工具

l 审计纠正阶段

l 审计跟踪阶段

l 案例:某通信公司的TPM(变革进展)

6、 流程平台管理建设

o **流程管理有效性评级,企业可以确定近期管理改进的目标

o 流程管理架构:

l 流程战略与文化

l 流程组织管理

l 流程专业人力资源管理

l 流程体系管理

l 流程重整与优化

l 流程培训、宣传管理

l 流程审计和稽查管理

7、 流程图画法和流程文件编制规范

o 流程图简介

o 流程图绘制的一些原则

o 绘制方式和绘制工具

o LOVEM和Design Flow的绘制介绍

o 流程文件编制规范

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