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刘峰松

基于KPI的绩效管理

刘峰松 / 知名人力资源管理/工会管理实战讲师<

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课程目标

1、确立KPI必须量化、必须客观的思想; 2、帮助学员理解自己企业的独特文化; 3、指导学员按照自己企业文化的特点设计KPI绩效管理体系; 4、指导学员理解与掌握设计KPI指标的方法; 5、针对学员实际工作中遇到的问题进行解答,以微咨询方式解决学员前期操作KPI体系中遇到的问题;

课程大纲

课程大纲

问题与回答;分析与分享

您的公司的核心竞争力是什么?

您部门的组织战略是什么?

您的岗位的设置目的是什么?

您的客户是谁?

什么是客户价值?

您岗位的适岗模型是什么?

您的岗位的替代模型是什么?

您岗位的素养评价标准以什么为依据?

您岗位承担的主责流程/关键控制点是什么?

您的职业规划是什么?

您认为公司如何看待员工职业规划?

您在公司工作多久了?您的合同期限到什么时候?

公司目前被考核的人都有谁?

您根据什么考核别人?

您知道影响公司/部门/您个人业绩的瓶颈在哪里吗?

请说出您上司/您岗位/您下属**重要的三个职责。

员工对于以前的绩效管理都有什么看法?

为什么要做KPI

战略要求

员工要求

vKPI必须符合所在企业的独特文化

中国文化对KPI的掣肘

企业文化对KPI的牵绊

**应该对KPI负责的人为什么消失无影踪

如何认识自己的企业文化并将其贯彻到KPI体系中

指标内容的指向设计(解决什么问题)

指标的数据来源设计(客观考核还是主观考核)

指标的目标值设计(逐步提高、一次到位、赞赏式管理、严苛式管理)

指标的权重设计(重要性、关键性、抓大放小、综合管理)

考核关系(上级考核、360度考核、内部客户考核)

数据应用(体现公司管理思想)

结果应用(关注员工与公司一同成长)

KPI体系常见问题解决

不知道除了结果性指标还能设计什么指标

不知道依据什么考核

KPI只能管一部分工作,其他工作怎么办

奖惩手段有限,员工不买账

绩效管理搞出一大堆事务性工作,结果是大家都嫌烦

员工不认可对自己的评价

绩效沟通走过场

绩效评价很高,但就是不符合领导的要求

实际问题解决

请设计您自己岗位的五个绩效指标

请设计您的两个相关岗位、部门的各五个绩效指标

请设计针对您/您下属的绩效应用方案

针对前期绩效管理中的问题,请设计相关工作的改进意见

每组派人上台解释自己的方案

探讨并综合方案,形成后期绩效管理体系的改进方案。

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