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罗宏伟

跨部门沟通和有效团队协作情景管理沙盘

罗宏伟 / 定制化课程开发和内部讲师培养导师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 广州

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课程背景

你遇到过公司内部跨部门的推诿和扯皮事件么? 你见过打了一圈电话还是无法解决问题的情形么? 你有时候发现有些跨部门的问题像拦路虎一样的挡着你么? 你遇到过跨部门的同事一起开会,不仅跨部门问题没有得到解决,反而造成更加严重的隔阂么? 你是否一直在寻找化解跨部门沟通的工具和方法呢? 课程运用国际最权威的APEC系统,在接触APEC之前,对待他人与自己的不同,是迫不得已的“忍受”;了解了APEC之后,开始理解他人的行为,把以前对优点和缺点的评判,全部放回到对特点的客观评价,哪怕还有不舒服的感觉,却能做到“接受”,运APEC后,知道如何打预防针、如何放预告片,掌握知人善用的技巧,与各式人等打配合做合,就变成一件“享受”的事情。 基于行动学习设计的跨部门沟通课程将应用行动学习和APEC的方法和工具,帮助化解部门间的隔阂,解决部门的推诿和扯皮事件,应用有效的会议模式开展高效会议,实现跨部门高效沟通。

课程目标

提升默契:提升跨部门横向沟通协调的技巧,增进合作共事的默契 处理冲突:强化平行部门间、正式与非正式关系间的冲突管理能力 消除障碍:学习消除跨部门运作的障碍,提升横向整合的综效

课程大纲

【课程大纲】

**部分:自我篇-洞见自我洞察他人

管理针对的是事,面对的却是人。而每一个人因其成长与发展的背景不同,都存在着自己独特的人格型态,并依此偏好的行为模式与价值取向,来处理他们的人际关系。这种处理的方式,并无所谓高低好坏的差别。然而,这种个别性的差异,当相聚在一起的时候,却难免会产生抵触与不兼容的现象。每个人都依据自己过去的经验,站在自己的立场评断他人,引发了许多无谓的冲突与对立,甚至对组织群体造成莫大的损失。提升对人的敏感成为管理有效性的关键,本部分帮助学员提升对人的敏感度,关组织氛围等前置软性指标,做到知人善用和双赢沟通。

n Why:提升团队的前置软性指标

n Why:了解不等于认识

n What:组织内的沟通

-- 不同组织结构的特性

-- 组织设计常犯的错误

-- 环境、结构与任务的关系

-- 基于行为风格的双赢沟通

n How:如何处理跨部门协作中的冲突

-- 组织冲突的存在

-- 解决冲突的策略

-- 冲突管理带来的好处

-- 知人:对自己的了解 对别人的了解

-- 善用:个人放对位置 团队有效互动


第二部分:部门篇-探索自我双赢沟通

部门内部团队沟通问题,考虑问题不够全面,很多人站在自己的角度考虑而不是团队的角。要减少组织内部无谓的冲突与对立,建立协同作战的真正的团队,处理此一根源性的问题其实不难,只需要转换成另一种思考方式,即「用别人喜欢的方式,对待他们」,就能够解开冲突的结。但是,这也不如想象的简单,因为你必需对自己与他人都有着深刻的认识与了解,并愿意委屈求全,能够有效的自我克制、自我调适与自我管理,才能够成功的自我超越、自我转型。透过对自我的掌握为出发点,来开创更具建设性的人际调适与工作关系。如此,也才有可能创造出更高的绩效与成就更大的事业。本部分进行APEC测评,并基于测评,采用视频和案例帮助学员建立分辨人的系统。

n 个人行为风格测试

n APEC行为风格探索与运用

-- 假如你面对A实践风格(关注事、行动快)

-- 假如你面对E 表现风格(关注人、行动快)

-- 假如你面对C 关怀风格(关注人、行动慢)

-- 假如你面对P 规划风格(关注事、行动慢)

n 运用APEC提升影响力

--  行为风格特性说明

--  调整风格的步骤

--  APEC运用原则


第三部分:协作篇-凝聚共识团队协作

组织都是由许多不同人格型态的人所组成的。领导者的工作就是让不同人格型态的人能够和谐相处,并进而发挥出合作无间的团队力量。一位成功的领导者,必须了解不同人格型态部属的行为特性与偏好,从而促进人际间完美的合作关系,并能激励整个组织,朝向领导人所要求的目标前进。但更多我们面临的是一个个真实的情境,比如产品部提出的需求研发不认为重要,在产品需求问题存在沟通的问题。面对这些情境该如何处理?本部分采用角色扮演和团队演练,帮助团队找到有效跨部门协作的钥匙。








n 横向管理高尔夫跨部门协作真实情景团队演练

--  1.如何建立产品和研发跨部门专案?

--  2.如何领导产品和研发跨部门专案?

--  3.如何衡量部门间的工作关系?

--  4.如何提升后勤支持的服务满意?

--  5.如何与其它部门进行协调?

--  6.如何取得其它部门的支持?

--  7.如何面对其它部门的指责?

--  8.如何向其它部门推广新方法?

--  9.如何面对其它部门不当的决策?

--  10.如何面对从同事改为上下级的新关系?

--  11.如何面对人情的压力?

--  12.如何面对其它部门的抱怨?

--  13.如何处理部门间的人事安排?

--  14.如何运用部门间的人际关系?

--  15.如何克服部门间不公平的待遇?

--  16.如何克服部门间的本位主义?

--  17.如何拒绝其它部门不合理的要求?

--  18.如何面对来自高阶主管的指示?

n 模拟联合国团队协作测试







第四部分:实践篇-求同存异构建跨部门协作解决方案

如何求同存异构建跨部门协作解决方案并在实际工作中运用落地?本部分输出跨部门沟通的解决方案,并转化为具体可落地的行动计划。逐步构建企业内部的跨部门沟通系统。

n 围绕跨部门沟通目标制定寻找解决方案

l 运用团队共识法寻找解决方案的共同约定

--  步骤1:思维碰撞

--  步骤2:细化澄清

--  步骤3:方案聚类

--  步骤4:命名组群

--  步骤5:补充完善

--  步骤6:系统方案

n 制定行动计划及其保障机制

l STEP1:确定跨部门协作工作目标

-- 依据目标原则确定跨部门协作的工作目标

l STEP2:分解跨部门协作工作任务

-- 盒子原理的两种基本模式

-- 依据注意力法则,运用盒子打包跨部门协作工作任务

-- 特殊工作情况的处理

l STEP3:排列跨部门协作工作顺序

-- 运用时间跨部门协作沙盘工具体验自身效率不高的原因所在

-- 利用沙盘案例模拟跨部门协作工作规划的基本原理

-- 合理安排跨部门协作工作顺序

l STEP4:绘制跨部门协作工作地图

-- 运用工作看板绘制跨部门协作工作路径图

n 建立跨部门沟通协作的系统

--  建立完善的责任体系

--  强大的信息平台

--  完善沟通制度

--  提升个人和组织的沟通能力

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