【课程背景】

《项目管理沙盘演练》课程是目前项目管理培训教学最前沿的实战沙盘演练课程，该课程的知识体系基于美国项目管理协会的PMBOK知识体系（美国国家项目管理标准-项目管理知识体系指南），该课程以实际案例演练驱动培训的开展，让学员在演练的过程中思考和体验项目管理中的关键控制点和应用技巧，培训师将从演练活动中引出正确的知识点，并进行深入浅出的讲解和对演练进行点评。

传统的运营模式管理项目，导致项目目标不明确，工作无法有效的细分，职责及工作界限模糊。项目协调会成了“责任推诿”会，沟通协调成了“语言能力”比拼的摔跤场，会议成了形式主义的代名词。项目进度安排缺乏有效工具的支撑，无法有效地对项目的工期进行管控，工期拖延成了项目经理总监心中永远的痛。没有对项目的风险进行有效的评估和分析，无风险应对预案，抱着侥幸心理做项目，风险来临时，只得临时抱佛脚，拆东墙补西墙。如何将项目管理的方法和工具有效地与企业的实践和业务相结合成为很多企业需要迫切解决的问题。对项目执行，监控起着关键作用。项目成功，项目的战略决策占至少50%，项目的执行体系40%，运气其它10%。

以学员为中心能力导向的行动学习法，通过现场讲授，案例分享，实战演练，习题解答等，整个课程的运作将分组按照一个模拟实际项目的场景展开，统一项目管理思想意识，行成企业内部项目管理统一交流语言，掌握正确的项目管理方法，大幅度提高项目管理实际能力，掌握项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、团队建设及沟通管理的各种工具、方法、技术和技巧，提高个人和整个团队的项目运作效率，为项目成功奠定了坚实的基础。在沙盘模拟项目的推进过程中使学员在最短的时间内学习到项目管理知识体系的主干结构，同时提高项目管理的实战技能。让学员努力多多，收获多多。

【课程背景】

《项目管理沙盘演练》课程是目前项目管理培训教学**前沿的实战沙盘演练课程，该课程的知识体系基于美国项目管理协会的PMBOK知识体系（美国国家项目管理标准-项目管理知识体系指南），该课程以实际案例演练驱动培训的开展，让学员在演练的过程中思考和体验项目管理中的关键控制点和应用技巧，培训师将从演练活动中引出正确的知识点，并进行深入浅出的讲解和对演练进行点评。

传统的运营模式管理项目，导致项目目标不明确，工作无法有效的细分，职责及工作界限模糊。项目协调会成了“责任推诿”会，沟通协调成了“语言能力”比拼的摔跤场，会议成了形式主义的代名词。项目进度安排缺乏有效工具的支撑，无法有效地对项目的工期进行管控，工期拖延成了项目经理总监心中永远的痛。没有对项目的风险进行有效的评估和分析，无风险应对预案，抱着侥幸心理做项目，风险来临时，只得临时抱佛脚，拆东墙补西墙。如何将项目管理的方法和工具有效地与企业的实践和业务相结合成为很多企业需要迫切解决的问题。对项目执行，监控起着关键作用。项目成功，项目的战略决策占至少50%，项目的执行体系40%，运气其它10%。

以学员为中心能力导向的行动学习法，**现场讲授，案例分享，实战演练，习题解答等，整个课程的运作将分组按照一个模拟实际项目的场景展开，统一项目管理思想意识，行成企业内部项目管理统一交流语言，掌握正确的项目管理方法，大幅度提高项目管理实际能力，掌握项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、团队建设及沟通管理的各种工具、方法、技术和技巧，提高个人和整个团队的项目运作效率，为项目成功奠定了坚实的基础。在沙盘模拟项目的推进过程中使学员在**短的时间内学习到项目管理知识体系的主干结构，同时提高项目管理的实战技能。让学员努力多多，收获多多。

【课程对象】

中高层管理人员、项目经理、主管、工程师、项目职员等相关人员

【课程时间】

实战版2~3天

【课程目标】

1． 掌握项目与项目管理

2． 项目管理的干系人和项目目标分析

3． 如何进行项目决策和可行性分析

4． 帮助学员掌握客户需求分析的方法与工具；

5． 掌握建立和应用正确的项目管理流程；

6． 帮助学员理解项目团队建设及有效沟通的方法；

7． 掌握项目工作分解的方法与工具；

8． 学会使用网络图对项目时间表进度进行规划；

9． 掌握识别项目风险管理工具及风险应对方法；

10． 加强学员之间的相互了解，增强团队作战能力；

11． 项目管理之道，领导、管理和技术同行，详细目标分解，专项组织架构，关注重点，项目化小组团队，配套管理制度，创新管理

12． **课堂分组实战训练，掌握项目管理的主要方法论、应用案例、图表、模版等工具，学员课后即可“学以致用，立竿见影”。

  项目团队导入

l 成立项目小组，每组5～6人

l 根据自己小组,选择实际工作中的项目为案例，讨论工作中的项目

l 考核采用计分的方式,总分为每组的课堂的成绩和作业成绩

l 30%的时间作为互动时间,增加课程学习实操性，行动学习法

【课程逻辑】

1.识别项目需求、决策和提出解决方案

    项目需求，机会识别，可行性调查，项目论证，项目范围确定，提供解决方案 高层领导参与和重视

2.制定项目管理计划，有效执行

明确目标，双向沟通、互动，提案制度，合理组织架构，提高人员运作效率，全员参与，激励，优化，风险预防，培养人才

3.怎样提升项目管理技能？

    练习，实践，多练习

**章、项目管理知识体系简介

1、项目管理基本知识

（1）**实际案例导出项目的定义；

（2）优秀的项目经理应具备的能力；

（3）项目五大过程组及生命周期的概念。

2、项目干系人管理

（1）项目干系人的分析；

（2）干系人管理策略介绍，包括权力利益方格，立场分析等工具介绍

（3）干系人分析工具；（普尔曼矩阵应用）

（4）题项目干系人及其期望/要求识别

（5）项目干系人沟通计划应用。

☆ 演练：   干系人分析要点指导，并点评干系人分析演练

3、项目组织结构分析？

◎ 职能型

◎ 项目型

◎ 矩阵型

◎ 项目和职能经理权限

讨论：项目和职能经理权限，对项目选择影响？

   各种组织结构对项目执行力的影响是什么？

4、确定项目目标

项目目标定义

项目目标SMART原则：

结合公司实际，进行项目目标练习，掌握项目目标

² 描述项目背景

² 项目目标主要内容：时间，费用，质量

² 阶段性目标：

² 项目的生命主要里程碑事件

        演练：制定项目目标练习

5、项目成功的“金三角”和制约项目成功的因素

² 时间（进度）

² 成本

² 质量（绩效）

² 确保项目成功措施的“金三角”，领导，管理，应用

6、项目管理的十大知识领域

      整体管理， 范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，

采购管理，沟通管理，风险管理，人力资源管理，项目干系人管理   

第二章、项目前期决策（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

1、项目决策方法

(1) 波特的五力模型

(2) 从“竞争战略”到“蓝海战略”

(3) 项目决策的“四项基本原则”

(4) 项目决策的SWOT分析方法

² 生产因素

² 市场因素

² 财务因素

² 人力资源因素

² 管理和其它因素

(5) 项目决策的风险分析方法

(6) 项目决策的财务分析方法

(7) 项目决策树分析方法

(8) 项目立项评估技术

(9) 项目启动和项目团队

讨论：项目职能经理权限，对项目选择影响？

     练习：结合公司的实际做项目决策，采用那些方法，

怎样开好项目启动会议

模拟练习：你们公司各阶段角色和需求分解？

练习：结合公司实际，进行项目管理的决策，运用到刚学的工具。

第三章、项目整体管理（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

1、合同：项目管理的宪法

(1) 项目计划的制定

(2) 项目计划清单

(3) 制定项目章程

(4) 项目的变更，控制。

           项目章程案例：

² 选择项目及确定项目经理；

² 项目里程碑的重要性及故事分享；

² 项目的制约、假设的举例。

  2、实战演练

  （1）案例学习，小组讨论

   （2）沙盘实战演练：利用模板工具制作项目章程

第四章、范围管理（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

1、项目范围管理定义

(1) 产品范围

(2) 工作范围

(3) 项目范围计划

(4) 项目范围说明

案例：1移动通信无线基站维护项目工作分解

2、怎样制定项目工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)

(1) 可交付成果的分类

(2) 工作分解的一般步骤

(3) 工作分解的原则和注意事项

(4) 项目工作分解结构表

(5) 工作责任分配矩阵

工作分解案例：

湛江无线基站维护项目工作分解

  建筑公司项目管理工作分解

实战演练

    （1）绘制WBS练习并讲评；

 项目范围练习：项目范围练习

第五章、项目时间管理（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

1、怎样编制项目任务书

2、怎样制定项目活动排序

(1) 项目进度管理

(2) 工作关系的分类

(3) 网络图

(4) 关键路径图

3、怎样制定项目前导图

4、怎样用“关键路径法”计算项目的工期

5、确定关键工作和关键线路

练习：基站设计，安装，维护项目关键工作和路线是什么？

6、怎样用“甘特图”安排项目的工期

7、练习：基站维护项目网络图 时间排序练习

移动公司基站建设工程项目网络图 时间排序

8、怎样编制项目里程碑计划图应用案例

9、编制进度计划  

☆ 演练：工作包分解、活动识别、活动网络图建立的过程，找出关键路径

☆ 讲解关键路径法的分析方法，并点评演练结果

10、案例练习

（1）网络图的举例讲解；

（2）关键路径法的应用；

（3）情景案例分析如何使用关键路径法。

   实际项目网络图绘制沙盘模拟；

第六章、项目人力资源管理（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

1、项目组织结构分析？

(1) 职能型

(2) 项目型

(3) 矩阵型

(4) 项目和职能经理权限

讨论：项目和职能经理权限，对项目选择影响？

   各种组织结构对项目执行力的影响是什么？

2、项目经理的职责：

² 计划

² 组织

² 控制

² 协调利益相关者

3、项目经理的技能

² 领导能力

² 人员开发能力

² 沟通技能

² 人际交往技能

² 化解压力能力

² 问题解决能力

² 时间管理能力

² 授权能力

² 应变能力

4、项目干系人

² 什么是项目干系人，

² 项目干系人的需求是什么，

² 如何平衡需求？

5、项目团队管理

² 项目团队成长阶段

² 有效的项目团队

² 团队有效工作的障碍

² 做一个有效的团队成员

² 团队建设

² 团队的冲突处理

² 解决问题九大步骤

讨论：基站管理团队管理问题？

6、怎样制定项目责任分配矩阵

7、怎样制定人力资源甘特图

8、分组实战训练与点评

讨论：项目干系人与识别方法是什么？

实战演练 模拟练习：项目人力资源规划，项目责任分配图？   

第七章、项目成本管理（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

1、怎样制定项目的费用预算

(1) 项目的成本管理定义和分类

² 资源计划

² 成本估计

² 成本预算

² 成本控制

 项目成本计算方法

从上到下制定预算

从下到上制定预算

(2) 直接费用，间接费用，管理费用

讨论：你们公司怎样进行成本管理的？

(3) 挣得值方法分析成本 费用

(4) 成本预算改进

(5) 如何处理费用与时间，质量关系

 案例练习：基站维护项目成本预算分析

2、编制成本预算表

☆ 演练：编制成本预算表

☆ 讲解成本预算结构，资金限制平衡，并点评演练结果

第八章、项目质量管理（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

1、项目质量定义

(1) 项目质量管理定义和分类

² 资源计划

² 成本估计

(2) 项目质量规划

(3) 质量保证

(4) 质量控制

(5) 项目质量管理基本原则

(6) 项目质量管理的方法和工具：

控制图

要因分析图

流程图

 案例练习：1.基站未能开通原因分析及改进措施

            2.传输网方案不合理原因分析及对策

            3.安装空调拖延原因分析及改进措施

4.基站维护项目质量控制流程图

5、制定质量管理计划，制作质量登记单

  ☆ 演练：产品质量规划，定义产品质量期望，验收标准及容许偏差

  ☆ 讲解产品质量期望、验收标准及质量容许偏差，并点评演练结果

   ☆ 讲解项目产品质量保证和质量控制的常用方法和工具

   ☆ 讲解产品配置管理流程，演示配置项记录表

第九章、项目沟通管理（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

1、项目沟通管理介绍

(1) 项目管理沟通作用

(2) 项目沟通的工具和技术

(3) 沟通的障碍

(4) 项目经理沟通矩阵图

(5) 怎样做好项目干系人的沟通

(6) 项目团队成功的黄金法则

2、分组实战训练与点评

讨论：项目沟通计划是什么？

模拟练习：基站安装项目经理沟通矩阵图

基站维护项目经理沟通矩阵图

3、制定沟通管理计划，制作沟通计划（30m）

☆ 讨论：目前项目中主要存取哪些沟通问题

☆ 项目需要的主要沟通内容

☆ 项目有效沟通的机制和方法，展示项目沟通计划表 

第十章、项目风险管理

1、项目风险的定义

风险的特征

成功风险管理原则

风险管理工具表

      定量风险分析：概率/影响矩阵（PI矩阵）；

  如何看待风险的四种应对策略；

 讨论：移动机房风险项目管理表

2、制定风险管理计划，制作风险登记册

实战演练：识别、项目风险并分析本组项目风险应对策略和行动

        讲解如何识别风险、应对风险，并点评风险演练结果

第十一章、项目采购管理和总结报告

1、项目采购管理的内容

采购的计划管理

采购合同管理

风险管理工具表

讨论：移动机房采购合同管理

2、绩效报告表格模版

（1）状态报告；

（2）项目可交付成果管理报告；

（3）问题登记册。

3、实战模拟

课堂项目绩效报告的制定。

第十二章、项目管理之道（案例分析、短片观看、图片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴）

1、领导，管理和技术同行，领导是关键

(1) 、领导先行

(2) 、项目管理，管理与技术同行

(3) 、技术先行的误区

(4) 、项目化管理组织

(5) 、前期决策是关键

2、公司从上到下目标明确，项目管理推动动力

（1）、为什么要推行项目管理

（2）、扩大宣誓会议

3、专项组织架构，常规化

（1）部门组织设置

（2）项目协助部门专职人员

（3）总经理办公室项目领导

团队类型

(1) 事务团队——有关项目的骨干团队，工作

(2) 产品团队——对与生产有关的成本单位进行定义。

(3) 流程团队——有关流程成本单位的定义

(4) SE团队——在制作成本数据库时，应根据各团队请求的成本资料制作用于项目开发的数据库。

(5) 项目团队

4、大题细做

考虑项目周全

5、关注重点

   关注项目的关键路径，关键点，关键

6、战略**

  战略方向决策成败，方向错了，执行力越好，损失越大。

7、以人为本

   关心员工，关心相关利益人

8、项目管理配套制度

（1）、管理制度

（2）、绩效制度

（3）、相关制度和流程，表格

9、全公司，项目管理推进

（1）、公司项目化管理

（2）、各部门推进项目化管理

10、创新管理

项目管理手写的方案综合 评比，项目管理做顾PPT综合大比武。

综合评价，学习的收获，感想，如何应用实际中，以及行动计划。

项目管理沙盘训练总结

总结与答疑