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何小波

采购价格分析与成本控制

何小波 / 国际高级采购管理咨询师

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课程背景

我们面临一个越来越复杂和动荡的江湖,企业保持竞争力的方式:业务创新和成本领先优势,德鲁克说“企业内部只有成本”。随着企业成本控制压力越来越大,降成本工作永远是公司效益与利润的重要保障。采购成本每年都存在3-20%的潜在降价空间,原材料每变化2%净资产回报率会增加15%以上,采购成本降低为企业“挤”出更多效润。没有一种价格模式是长存的,没有一种竞争力是永恒的。没有一种力量可以被复制,面对多变的供应链成本,如何保持其灵活性?价格就如同海棉中的水,只要你愿挤或方法正确总还是有的。本课程专为企业建立准确快速的采购成本分析和成本控制管理,透视供应商成本结构,摸清降价底线,如何避免价格风险。培养采购价格分析和成本控制流程与熟练运用降成本工具,以价格成本合理为目标,挤出价格中不合理的“水份”,为管理者提升工作的重要目标,当前企业与企业之间的竞争就是供应链与供应链之间的竞争

课程目标

本课程重点,如何运用成本分析进行价格合理的迭制,降低采购成本方法为企业创造更大价值。培训采购人员对供应商在选择,发挥专长,评价,日常管理。掌握运用供应商管理技能并建立落地的考核目标。授人以鱼,不如授人以渔,通过实操掌握完整系统的实战技能

课程大纲

课程背景

我们面临一个越来越复杂和动荡的江湖,企业保持竞争力的方式:业务创新和成本领先优势,德鲁克说“企业内部只有成本”。随着企业成本控制压力越来越大,降成本工作永远是公司效益与利润的重要保障。采购成本每年都存在3-20%的潜在降价空间,原材料每变化2%净资产回报率会增加15%以上,采购成本降低为企业“挤”出更多效润。没有一种价格模式是长存的,没有一种竞争力是永恒的。没有一种力量可以被复制,面对多变的供应链成本,如何保持其灵活性?价格就如同海棉中的水,只要你愿挤或方法正确总还是有的。本课程专为企业建立准确快速的采购成本分析和成本控制管理,透视供应商成本结构,摸清降价底线,如何避免价格风险。培养采购价格分析和成本控制流程与熟练运用降成本工具,以价格成本合理为目标,挤出价格中不合理的“水份”,为管理者提升工作的重要目标,当前企业与企业之间的竞争就是供应链与供应链之间的竞争。

课程目标

本课程重点,如何运用成本分析进行价格合理的迭制,降低采购成本方法为企业创造更大价值。培训采购人员对供应商在选择,发挥专长,评价,日常管理。掌握运用供应商管理技能并建立落地的考核目标。授人以鱼,不如授人以渔,**实操掌握完整系统的实战技能

课程对象:供应链团队、品质团队、采购从业人员、研发团队

课程模式:知识分析 案例研讨 学习互动 实战演练

课程大纲

**章 如何取得有效报价

1.TCO如何构成

1.1采购成本分类

1.2影响采购成本的主要因素

1.3原材料与采购活动成本因素

2.获取采购报价的三个维度

3.如何得到报价的流程

4.与成本有关联的几个因素

4.1价格成本与利润变化影响

4.2价格成本与MOQ的关系

4.3价格成本与QC关系

4.4价格成本与交货期影响

4.5价格成本与服务变化影响

4.6采购成本与总成本关系

4.7公司经营战略和采购成本的关系

5.战略采购分析方法

6.供应商关系对采购成本的影响

7.供应链战略对采购成本策略的影响

8.工厂成本控制与价值分析

方法:VE/VA如何在战略采购中正确使用

案例分析:某企业针对大宗物料成本控制的分析报告

课间演练:供应定位模型分析与运用

第二章 用战略眼光分析价格供应市场

1.如何分析解读整体供应链

2.**供应定位模型理解分析供应市场

3.如何**供应定位模型分析供应市场确定采购优先顺序

4.如何**供应市场分析控制供应风险

5.如何利用波特力量评价供应市场的竞争程度

6.**供应市场分析解密价格决定因素,并建立成本/价格模型

7.灵活运用供应市场中的五种力量,达到降低成本目标

7.1没有了解市场行情与供应商情况采购执行力只是个悲剧

7.2供应商间竞争力量

7.3“鲇鱼法则”引入新供应商冲击激荡

7.4偷梁换柱与技术运用

7.5SWOT分析供应商的议价与市场能力

7.6竞争与竞争型号市场类型分析

7.7如何制定战略供应,市场趋势分析与预测

8.解读分析市场定位模型制定战略供应

8.1采购花费数据分析

8.2商品市场品类分析

8.3产品质量数据分析

8.4市场供应信息

8.5产品销售市场表现

方法:波特力量分析法

案例分析:某公司**市场分析价格锁定达到降成本目标

第三章 供应商成本报价中拔开迷雾看价格底板

1.如何建立供应商成本框架

2.获取和选择报价的3个维度

3.获得供应商真实成本构成的方法

3.1如何计算供应商产品成本

3.2如何计算供应商生产成本

3.3如何计算供应商材料成本

3.4如何界定固定成本与可变成本

3.5如何利用盈亏平衡的方法来分析成本

4.如何正确分析供应商供应成本

4.1产品制造成本费用构成

4.2产品制造成本的分析要点

4.3从运营管理角度分析

4.4产品制造成本的成本构成

4.5从价值链看供应商的成本

4.6供应商成本分析方法介绍

5.采购定位模型分析与制定降成本战术

5.1日常类采购降成本战术

5.2杠杆类采购降成本战术

5.3瓶颈类采购降成本战术

5.4关键类采购降成本战术

方法:SWOT分析法

案例分析:某电器制造业如何对物料分类降成本

课间演练:报价中材料的可变成本和固定成本如何分析

第四章 **战略谈判控制价格降低成本

1.控制价格与成本分析

1.1成本是什么

1.2成本管理与成本控制的定义

1.3采购总成本

2.企业战略与成本管理关系

2.1目标成本管理

2.2质量成本管理

2.3功能成本管理

3.成本分析与价格

3.1价格的合理性5R原则

3.2如何挤出供应商价格水份

3.3砍价依据是什么

4.价格杀手“仗剑天涯”-招投标

4.1什么情况适合招投标

4.2如何防止供应商串标

4.3招标的关键点是什么

5.如何利用SWTO制定谈判策略

5.1明确谈判目标

5.2双方立场和可能利益

5.3双方实力优势和劣势

5.4设定各自谈判可能存在的分歧目标

5.5谈判**终策略是什么?**终目标是什么

6.价格谈判如何双赢

6.1如何组建谈判团队

6.2什么是谈判?谈什么?目标与策略

6.3谈判运筹帷幄,知已知彼,精巧布局

6.4谈判团队作战,不是“团伙”出动

6.5采购价格谈判“六脉神剑”

6.5.1“中庸”之道,差距平均

6.5.2“迂回”战术,跨越区域

6.5.3“偷梁换柱”法,改变计量单位,引起重视

6.5.4请佛出山,请上级领导出面

6.5.5“高山流水”式,以势压人

6.5.6“敲山震虎”招,暗示不利因素

7.“挥刀自宫”“借刀杀人”

8.战略采购的四大原则

8.1供应链的TCO成本分析

8.2建立外部双赢的战略合作伙伴

8.3建立内部价值链上的协作关系战略决策

8.4坚持持续实行

案例分析:某公司招标案例分析,成本核算实战公式与方案

方法:常规塑胶件、压铸件、包材等常用公式的掌握和学习

第五章 成本控制杀手—招标降价

1.招投标前准备工作

1.1制定招标方案立项与招标建议书

1.2编制与提交项目可行性报告(建设类的需提交登记与报建)

1.3按照需求和目标,开发和评审供应商资源

1.4制造类组织供应商打样测试,物料评估(非制造型招标资格审查)

1.5提交招标文件审核参标资格和提交保证金

1.6发布招标信息

1.7建设类另外办理交易证

2.招标文件编制

2.1招标文件内容

2.2 编制招投标文件注意事项

2.3招标文件编制要求

2.4招标有效期设定

2.5投标文件递交方式规定

3.成立招标委员会确立职责

3.1招标资格预审与报批

4.发布招标公告

5.开标

5.1招标会场策划与布置

5.2招标竞价规则设定和会议纪律宣导

5.3招投标方案喧唱确认

5.4主持喧唱招标结果

5.5开标过程记录,并存档备查

5.6投标委员会评审定标

5.7定标--主持暄唱中标结果公布的艺术

6.招标后的安排工作

6.1签发中标通知书,招标保证金启用(未中标的竞标供应商退换保证金)

6.2制定中标供应商的打样、测试,小批量测试和报备认证推进计划表

6.3中标供应商品质不良的改善和辅导,按照评审计划监督实施

6.4按比例设定采购供应

6.5“复局”评估招标降成本的实际达成效果,改善不足方面

7.电子标设定与运用

8.暗标的运用策略

9.如何预防被供应商串标“绑架”围标

10.如何签订防腐协议

11.废标的处理

12.退还投标保证金

课题演练:招投标书方案PK演习

案例分析1:某公司招标经典案例分析/丰田公司降成本战略节省USD100亿美金

第六章 联合供应商控制成本

1.供应商开发与引入流程

1.1开发与引入流程

1.2供应商基本调查的问卷和形式

2.运用SPM手法与供应商定位模型分析供应商感知与匹配度

2.1帕累托20/80法则或ABC法

2.2供应给企业带来的影响、机会和风险

3.联合降本优势

3.1缩短时间

3.2成本

3.3质量

3.4专业性

4.供应商参与项目联合降本的五个阶段

4.1信息共享

4.2共同评估

4.3共同开发与设计

4.4零部件组装设计模块分担

4.5系统开发技术共享

5.利用供应商技术与工艺可以降本40%

6.联合供应商开展JIT生产达到20%成本降低

7.协同供应商质量改善可以降成本约14%

案例分析:某电器公司如何突破瓶颈物料/采购追货的实战技巧分享

第七章 运用合同进行风险管理与控制

1.采购合同概念,构成好合同的要点是什么

2.现货合同定期合同制订分析

2.1签订合同的步骤

2.2签订合同时的基本要求和风险点

2.3如何保证合同有效性,多种习惯声明合同是否有效

2.4如何制定采购招标合同管理计划

2.5如何保证合同的履行

2.6如何解除合同

2.7如何应对合同

2.8采购在材料行情发生剧烈变化时如何变更合同

2.9出现质量问题如何索赔,可以拒付货款吗

2.10如何预防合同中的风险:进度风险/成本风险/质量风险/商业和其他风险

3.合同团队职责和分工

4.国际贸易合同的基本要求和规避风险

4.1国际贸易术语解释通则风险的划分

4.2不同国家的法律通则

5.如何预防合同违约以及如何处理

5.1合同违约不同类风险

5.2如何避免合同违约

6.发生争端的解决方法与分析

课题演练:原材料发生剧烈波动时,如何利用供应商合同保障供应顺畅

案例分析1:某公司针对人民币贬值及原材料上涨,如何实行返利策略

第八章 控制库存降低采购成本

1.库存管理的绩效目标有哪些

2.如何确保库存数据及时准确

3.如何做好原材料库存管理

4.如何控制重复性物料的补货管理

5.如何做到库存**小化又能保证生产正常供应

6.**优库存批量管理

7.如何设定安全与提高库存周转

案例:某公司库存管理绩效控制方案分析

案例分析:某公司防腐协议模版分析

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