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吴国华

六项核心管理技能锻造

吴国华 / 卓越领导力导师

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课程大纲

【培训背景】

当今社会已经进入工业4.0时代,距离**次工业革命后期真正意义上管理概念形成已有100多年的时间,但是在组织的管理实践中,管理者依然会被许多问题所困扰,例如:工作目标要怎样才能正确分解?为什么总觉得做管理很费劲,管理有没有省力之道?管理有没有杀手锏?管理的灵魂是什么?员工不自觉,积极性不高,该做的工作做不好,怎么办?……可以说,企业管理的问题层出不穷,而答案则是众说纷纭。因此也深深地困扰着企业的各级管理干部,迫切地想知道问题的正解。

带人靠艺术,管事靠技术。简单的问题复杂化叫艺术,复杂的问题简单化叫技术。火车慢,是因为十几节车厢只有一个火车头,动车快,是因为每一组车厢都有发动机。一个企业,是要只有老板一个人是发动机呢,还是把管理干部乃至更多的员工都变成发动机呢?若是后者,则又如何变成发动机?管理干部需要掌握哪些相应的管理技术,才能成为合格的发动机,才能带动员工与企业一起成长?

本课程以管理常见的问题作为出发点,以事为本,不断提炼和总结形成的一门系统性和实用性极强的实战训练课程。讲师**大量的经典案例,精心为学员传授六项核心管理技能和解决方法与工具,是管理干部系统学习和掌握管理技术的一门必修课。 

【课程结构】

【培训收益】

l 统揽全局——学习和掌握工作的策划与计划、目标分解、工作分解和岗位工作标准制定等管理技术,对管理进行全局性的认识和把握。

l 主导进程——学习和掌握工作进程主导、跨部门主导、工作检查,以及会议驱动和主导等管理技术,成为一个主导型的管理者。

l 聚焦绩效——学习和掌握KPI指标确定、绩效考评以及双轨模型等管理技术,对绩效管理体系以及运用实施有更深入的认知。

l 解决问题——学习和掌握因果分析、要素优化理论和输入端分析法等管理技术,练就“火眼金睛”洞察事实真相,针对讨论进行个案突破与解决。

l 建设制度——学习和掌握制度建设、制度执行、学习型组织的建设方法等管理技术,能系统地进行企业制度和管理机制的建设与推行。

l 利润倍增——学习和掌握企业运作的管理循环和流程化等技术和TBC企业驱动体系的实施要点,找到业务自动运行的方法和管理的省力之道。

【培训特色】干货~~紧贴实际、内容充实; 系统~~结构完整、逻辑清晰;

生动~~模型解构、案例解析; 实战~~工具练习,即学即用。

【培训对象】企业高层领导、中基层管理干部、后备管理干部

【培训时间】2天(每天6小时/天)

【课程大纲】

一、管理者要如何才能统揽全局?

1、管理者核心能力——策划与计划

测验:如果你是销售经理,你要怎么做?

Ø 不做“工头”做“经理”

Ø 什么是策划,怎么做策划?

Ø 什么是计划,怎么做动态计划?

2、管理的纵向——有效目标分解

Ø WBS与目标分解到位

Ø 工具:总揽全局的工作总控表

Ø 目标分解与核心能力

案例:让这个缺口从无到有

Ø WBS与问题发现、风险防范——理性之光扫描

Ø 谁抓住了工作,谁就抓住了权——计划=WBS 资源

Ø WBS与执行力——如何避免政令衰减

讨论:为什么庞大的项目都能按时完成,而企业的小项目却经常出问题?

Ø WBS词典与行动指南——如何避免项目延期?

Ø WBS分解反推法

Ø 企业的核心竞争力在哪里?

练习:权力不足,怎么当好总助?

点评:别以“老板只跟我说过”为借口

3、成功=系统 细节——工作分解与事业做大

Ø 工作分工协作的三种模式

Ø 将业务工作分解为三个层次——没有分工就没有协作

Ø 成功=系统 细节

4、管理的界面——管理者与被管理者

讨论:管理者以身作则是否真的有用?

Ø 什么是管理的界面

Ø 员工不关心公司效益怎么办?

Ø 企业与个人流程的双轨理论

Ø 员工职业生涯规划

5、管理=过程 结果

讨论:结果好的过程不好,过程好的结果不好,怎么办?

Ø 管理者不但要做事,而且要“作秀”

讨论:业务员“将在外”,过程怎么管?

Ø 管理的界面——过程规范 结果标准

6、目标到位——岗位工作标准制定

Ø 一线崩溃,即是全面崩溃

Ø 工作必做清单

Ø 岗位工作手册的三个要项

Ø 岗位工作标准制定的几种技法

Ø 管理要点:你要什么,你就考什么

练习:财务部和售后服务部要怎么考核

二、管理要如何跟踪落实,才能确保目标和任务的达成?

1、主导——掌控全局

讨论:为什么没有人按电梯按钮?

案例:管理的灵魂是主导——谁去把它穿起来?

Ø 骑马理论——做一个主导型管理者

Ø 大人理论——管理者与被管理者

Ø 管理的灵魂是主导——过程需要主导,结果需要负责

Ø 管理的层次:干练与授权的基础

Ø 投资回报循环——董事长价值创造

Ø 管理实务循环——总经理价值创造

Ø 传统管理职能循环——管理实务概括

Ø 主导创造价值

2、进程主导——做一个主管型管理者

Ø 条理性与“工作跟踪三境界”

Ø 小窍门:把工作日记本与跟踪表一体化

Ø 管理者的信息中枢角色——用表格去骑马

Ø 反向操作——**异常报告进行主导

Ø 主导到位——跟催及时有力

Ø 文件不要轻易丢出去

Ø 上司也有待你的跟催

Ø 反客为主:把事做到他家门口

Ø 管理是**他人做事吗?

Ø 事本位——工作就是尚方宝剑

3、跨部门主导——外行如何领导内行

Ø 省力之道——如何把握住接口:可交付成果

Ø 管事抓接口,管人抓责任

案例:原始台账

Ø 管理的要务在于落实责任

Ø 聚焦岗位、区分“职”与“责”——节点内的技术 节点间的责任

4、检查到位——一竿子插到底

Ø 别被手下俘虏

Ø 一竿子插到底=越级稽核 个案突破

Ø 关键时刻——直截了当,赤膊上阵,以身作则

Ø 科学监督六项原则

Ø 可操作性——把制度转换为检查表

5、反向纠错与正向列举——聚焦有问题部分

讨论:员工总会出错,如何让他精益求精?

Ø 反向纠错法与正向列举法对比

Ø 给分法与扣分法对比

Ø 检查表计分方式——扣分法:聚焦有问题部分

6、会议驱动主导——如何抓权

讨论:国民党的税多,的会多,为什么?

讨论:有什么捷径可以强化自己的权力?

Ø 会议驱动体系

Ø 善用会议

Ø 会议管理体系

Ø 会议组织技巧

三、要按劳分配与赏罚有据,管理者应该怎么做?

1、基本工资由什么决定——何谓绩效管理?

讨论:员工不自觉,该做的工作做不好,怎么办?

Ø 基本工资由什么决定

Ø 行情工资≠业绩工资

Ø 工资与工作标准——何谓承诺?

Ø 问题:无条件基本工资——不做事**合算

Ø 对策:基本工资从无条件到有条件

Ø 入职以后的工资转型

2、目标明确——KPI指标确定

Ø KPI的**个维度——向上:有效目标分解体系

Ø KPI的第二个维度——向后:下道工序是客户

Ø KPI的第三个维度——时间坐标:可持续经营

Ø 组合考核模型与岗位工作目标——KPI四个维度

Ø 平衡计分卡对KPI设计的启示

Ø 工具:目标责任状

3、判断≠事实

Ø 讨论在哪里——用判断沟通,还是用事实沟通?

Ø 判断≠事实:能力和态度只能被判断,无法被考核

Ø 考评≠考核:基于判断还是基于事实?

4、管理的焦点——管人还是管事?

讨论:跟人发生磕碰,是看脸还是看脚?

Ø 如何避免摩擦?

Ø 带孩子,带部下,不用管他的能力与态度吗?

案例:维修工没有担当怎么办?

5、窗口作业——双轨模型

Ø 你们家的流程和我有什么关系呢?

案例:客户不必为无关的部分等待

Ø 窗口作业与流程分析——双轨模型

Ø 两方在一起只做必须双方在一起才能完成的事情

Ø 窗口承诺

Ø 接口与交集——绩效考核思想

6、绩效考核——若干做法

Ø 何为绩效?

Ø 绩效管理的本质

Ø 奖不如罚,还是罚不如奖?

Ø 以结果为导向的绩效考核三种模式

Ø 结果导向

Ø 主管打20%的分:主观打分,如何打?

Ø 绩效考核的推行策略

案例:趣味管理学——绩效考核 末位淘汰 竞争上岗

四、管理者应该如何高效地解决问题?

1、聚焦现场——管理改善的“火眼金睛”

Ø 公司里的两种人:赚钱的人和不赚钱的人

Ø 直奔现场,先去现场——**手信息

案例:环节越多,越容易出错

2、如来佛眼——实事求是,洞察真相

Ø 实事求是,洞察真相

Ø 为何公司领导重视业绩,不重视绩效考核

Ø 阿弥陀佛——因果分析,法力无边

案例:老婆为什么跟人跑了?

Ø 阿弥陀佛=存在就是合理

Ø 遇到问题,要追问五个为什么

3、化整为零——要素优化理论

Ø 要素优化理论对领导者人格魅力的解析

Ø 功能由结构决定,结构由要素构成

4、个案突破——循序渐进、势不可挡

Ø 找到切入点,从要素入手,个别突破

案例:不要去搞出一张空表格,而要去搞定表格里的内容

Ø 新官上任三把火:要抓绩效,不要抓纪律

Ø 何谓老道:在有与无之间

5、输入端分析法——避免本末倒置

Ø 工作周报到底怎么做?

Ø 输入端分析法的几个要点

五、管理者如何才能做到带领团队进行业务沉淀和学习型组织建设?

1、以事为本,以事管人——何谓制度

Ø 何谓制度——(过程规范 结果标准)×利益

Ø 制度由两部分组成

Ø 管理的上下限

讨论:员工不自觉怎么办?

讨论:如何调动员工的积极性?

2、学习型组织——模式化与标准化

案例:课前确认事项&表格化

Ø 学习型组织是企业成长的阶梯

Ø 学习型组织的三个步骤

Ø 何谓资深经理人——学习型个人

Ø 共识与社会进步

3、制度弹性与人为因素

案例:管态度,还是管事实?

Ø 职业化无所谓有意无意

Ø 模糊的空间有多大,乱来的部分就有多大

Ø 原则:把制度做得像数学用表一样

4、贵人贱人理论——代理人风险

Ø 生活的道理:谁要给谁送礼?

Ø 什么是贵人,什么是贱人?谁是贵人,谁是贱人?

Ø 代理人错位的三种形式

Ø 代理人的腐败风险

Ø 对策分析:代理人的收益点与腐败的关系

5、制度设计要点

Ø 量力而行——分清要与不要,行与不行

Ø 主动妥协更主动——制度是妥协的结果

Ø 谁打谁的游击?

Ø 把制度转化为检查表

Ø 持续改进:制度要有有效期——每年一签

Ø 制度有效的八个要点

6、制度执行要点

案例:管理者不执行,员工不遵守

Ø 技巧:让有面子的人配合一次

Ø 制度管理跟人性管理产生矛盾怎么办?

Ø 政策≠制度,制度要有约束力

Ø 约束力——何谓责任与承诺

Ø 不是不报时候未到——当场结账与秋后算账

Ø 制度执行力要点

六、有没有实现利润倍增的企业整体解决方案?

1、企业运作与运行——管理循环与流程化

Ø 管理的纵向与横向

Ø 输出才是业绩:对下道工序负责就是对领导负责

Ø 何谓流程化:用结果交接

Ø 接口标准化

Ø 后勤部门的考核流于形式怎么办?

案例:酒店预订,问题百出

2、TBC企业驱动体系——让员工为自己工作

Ø TBC企业驱动原理:三个要点,三个环节

Ø TBC企业驱动体系——让员工为自己工作

Ø TBC企业驱动模式——动力传动

3、企业修炼——干部能力解决方案

Ø 用人一技之长**合算

Ø 培训与教育的差别

Ø 检验学习效果的3W1H模型

Ø 管理干部的知识体系和能力体系

Ø 消除疑虑:企业培训后,员工会跳槽吗?

4、老板修炼——企业问题整体解决方案

Ø 企业与企业的竞争,不是人才的竞争

Ø 企业的瓶颈就是老板的瓶颈

Ø 利润分配——想开一点:分的是市场的钱

Ø 老板能力的三个层次

Ø 老板的四项修炼

5、老板**爱——TBC企业利润倍增计划

Ø 利润倍增不是梦——TBC企业利润倍增计划

Ø 结构效率

6、天外有天——超级管理学

Ø 管理一段——主管级:管理=F(道理)

Ø 管理二段——经理级:管理=F(道理、利益)

Ø 管理三段——老板级:管理=F(道理、利益、市场或武力)

Ø 超级管理学——管理=F(道理、利益、市场、武力)

结尾:

Ø 课程回顾与总结

Ø 学员课堂表现点评

Ø 学习体验与分享

Ø 团队与个人表现嘉奖

备注:本课程大纲为本课程的基本结构,在此基础上,企业可结合自身情况提出相关需求,讲师将根据企业需求对实际授课作出适当调整。

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