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刘新华

流程与运营管理体系建设

刘新华 / 流程管理师

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课程大纲

一、【背景】

保持组织持续竞争力是所有企业和组织的共同追求。面对激烈的竞争环境,如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。

业务需要端到端的流程;

管理需要系统化的思想;

业务与管理都需要IT的人性化服务!

二、【课程价值】

1)理解系统化的运营管理理念和方法

2)了解企业运营管理的各类问题

3)深刻认识“头痛医头,脚痛医脚”的变革弊端

4)提升管理举措采纳率,学习和掌握国际先进的企业管理理念和方法

5)提升组织运营管理能力

6)IT在企业管理中的应用以及存在的问题

7)IT如何实现业务和管理的人性化

三、【适合对象】

1)追求高成长、管理效益的企业家和决策者

2)企业战略、运营、管理部门、IT或管理层成员

四、【课程时间】

1)2或3天(针对管理层和核心成员)。

五、【课程内容】

**部分:前言

1)企业管理现状和问题

2)我们的差距在哪里?

3)我们未来的方向——人性化管理

第二部分:流程管理(21世纪:流程型组织建设)——“管事”

问题:

一.为什么我们做了一轮又一轮流程,但是效果不好呢?

二.为什么我们设计一套又一套制度和标准,但是总是束之高阁呢?

三.为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化,总是忽视落地执行呢?

四.为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢?

五.为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢?

。。。。。。

很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理,导致一轮又一轮的流程管理项目成效差,甚至失败,因为他们(也有一些中国咨询公司都是这个理念)注重的是流程设计(画流程图)或优化,而忽视了如何使流程真正有效的落地!

1)认识流程及流程管理价值

您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗?组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化?跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗?什么样的流程才是好流程。。。。。。

a)什么是流程

b)流程观念及带来的影响

c)流程与工作流(ERP)的理解误区

d)为什么那么多ERP都失败?

e)流程与制度的区别

f)流程管理及价值

g)案例分享

2)传统流程管理及与现代流程管理比较

您的企业有哪几大流程需要管理?对其定期开会反思、改进了吗?组织管理者关心的是宏观的流程,而具体操作的人关心的是微观的流程,那么如何从宏观分解细化到微观?您组织的流程都能人性化使用吗?还是很多都只是能看看的流程?如果要推进流程管理和实现流程的持续改进,怎么做。。。。。。

a)流程管理理念

b)流程管理特征

c)流程管理发展阶段

d)与传统流程管理的比较

e)流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构(流程图)、PPI(流程指标)、流程审计制度、流程文化等

3)流程管理实施的普遍问题

为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想,甚至是失败?长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响?我们应该吸取哪些教训?。。。。。。

a)流程管理实施问题及分析

b)流程与制度关系的混沌

c)流程缺少有效的监管

4)流程设计与优化

您组织现有的流程都能真正指导员工作业吗?流程的每个岗位到底该如何干?岗位工作都怎么标准化、指标化?老员工的经验和知识怎么传承给新员工?如何设计真正能使用的流程?。。。。。。

a)为什么传统的流程梳理方法存在问题?

b)流程工作室Workshop

c)流程设计基础

d)流程的持续优化与改进

e)案例分享

5)业务流程架构设计

您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗?是否每个部门都有自己流程?与其他部门之间的衔接都很清晰吗?影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致?组织有很多很多流程,是否都是散装的?如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……

a)业务流程架构的概念

b)设计业务流程架构的意义和作用

c)国际国内知名企业案例

6)流程管理体系规划与实施

您组织的流程都真正执行了吗?不能执行的原因都是什么?我们掌握了持续改进的方法了吗?老员工的经验和知识怎么传承给新员工?如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力?。。。。。。

a)流程管理体系的内涵

b)流程管理体系规划

c)流程管理体系实施方法论

d)流程监督和持续改进

e)案例分享

7)流程管理体系的组织模式设计和监控

a)流程管理的组织架构

b)流程管理体系的监控部门职能职责

c)国际知名企业的案例分享

8)流程型组织建设

a)流程型组织概念

b)流程型组织特征及组织架构

c)流程型组织的建设步骤和方法

9)流程管理实施注意事项

a)流程管理变革应注意的事项

b)变革案例分享

第三部分:运营管理(组织高效管理模型)——“管人”

1)构建完善的企业管理体系

a)企业管理体系模型——建立管理的系统观

b)为什么变革要有系统化的思维和方法?

c)企业管理体系对员工的影响

d)管理者该干什么?

e)影响组织绩效的关键因素是什么?

f)案例

2)架构目标体系

a)管理者都是怎么下达任务的?

b)现状:目标分解问题及分析

c)目标清晰的好处和意义

d)目标设计原则(为什么都喜欢大而全的目标?)

e)案例

3)构建绩效管理体系

a)流程指标:PPI

b)案例及分析(职能管理模式下的激励问题)

c)KPI与PPI

d)管理者都在如何给下属定目标?

e)管理者普遍存在的问题

f)中国企业为什么不能过于强化个体绩效?

g)绩效考核的目的

h)中国企业绩效考核建议

i)案例介绍

4)制度管理与标准管理

a)流程、制度和标准问题及案例分析

b)流程、制度、标准概念及比较

c)制度管理的改进建议

d)标准管理的改进建议

e)案例

5)运营管理实践与建议

a)什么叫系统观?

b)顶层设计的概念

c)企业顶层架构模型

d)老板们如何从底层事务脱离出来?

e)案例分析

f)组织运营管理体系模型(一体化体系)

g)什么是企业财富库?

h)如何让企业财富库实现基于岗位的应用?

i)为什么咨询公司是知识传承做得**的行业?

j)案例介绍

6)企业管理变革问题

a)我们都在如何变革?——案例

b)为什么我们总是搞刮风式变革?

c)刮风式变革带来的恶果是什么?

d)变革方法

e)变革方式——风暴式、渐进式

f)案例分享

g)管理变革建议

7)管理的未来——人性化管理

a)人性化的价值

b)为什么管理需要人性化?

c)未来管理发展趋势

d)管理如何人性化?

e)幸福企业模型及案例

f)持续改进的建议

g)总结

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