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​侯熙儒

MTP-中层干部管理技能提升

​侯熙儒 / 中层管理训练专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

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课程大纲

课程背景:

很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱效率低下,无法实现组织战略,影响部门的业绩,殊不知问题的根源在于企业在提拔优秀员工成为管理者之后,一直都忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者们全凭自己的经验、摸索来行使管理职责,造成企业从此失去了一名好员工却多了一名平庸的管理者!

本课程**培训学员管人、理事、带团队、激励下属的能力,让学员可以快速地提高组织工作效率与企业效益,进而为企业赢得市场竞争的优势。另外,为了让本课程能够适应当下的互联网时代,符合80-90后管理干部的行为特点,进一步融入了现代心理学的方法工具,具有更强的指导性和针对性。


课程收益:

● 使学员正确认知管理者的任务、优秀管理者的衡量标准及常见错位。

● 掌握目标管理、时间管理、问题分析与解决的现代理念及工具。

● 掌握与不同管理风格的上司、同级及部属高效沟通及处理异议的技巧。

● 学会管理不同类型的部属、团队建设及激励的技巧。


课程时间:2天,6小时/天

课程对象:部门主管、经理、新晋升及储备干部

课程方式:理论讲授 启发提问 案例研讨 角色扮演


课程大纲

导入:来做一道选择题:哪一种方式**能提升我们的管理能力?

1. “7-2-1”学习原则

2. 高效的学习离不开情景

**模块:管理者的角色认知与心态建立

**讲:管理者的角色认知

一、不同时代对管理者角色的认知升级

1. 人性的假设:X理论与Y理论

2. 法约尔:管理的五个基本动作

3. 戴明:管理的PDCA循环

4. 松下谈管理者的关键任务

二、解决问题及承担责任是管理者的天责

视频案例:归来的沙克尔顿

讨论与分享:这段视频给你什么启发?

三、管理者视角中的二个焦点:事与人

1. 团队因为目标而存在

2. 一名优秀的管理者,一定要做好这三个角色

3. 政委的重要性

四、管理者的常见错位

1. 民意代表——只为部属争取利益

2. 上司的裁判——先判断上司指令的对错,然后考虑是否执行

3. 领主——筑起部门墙,只考虑自身利益,忽视企业战略

4. 传话筒——原封不动传话,没有做到承上启下


第二讲:建立正确的管理心态

一、管理必须用心

案例:德国**愚蠢的银行

1. 管理者必须拥有的心态:积极、主动、责任感

2. 管理者的成就=能力X责任感

二、如何成为一名积极的人

1. 心理学是如何解释【积极】的

2. 区分:积极的人与消极的人

3. 积极的人的思维方式与行为特点

4. 新生代员工对于当下企业干部要求:多一点激励,少一点控制

5. 化消极为积极的语言技巧:正面表达

三、如何化被动为主动

1. 永远不要有“我以为”的心态

2. 乔哈里窗的启示

3. 行动策略:主动扩大你的公开区

4. 每个人都有自己的盲区

5. 主动拥抱问题


第二模块:工作管理

第三讲:问题识别、分析与解决

一、问题感知的三个层次

1. 感知问题的三个层次:

1)先知先觉-能预先感知问题,防止问题发生

2)后知后觉-问题一发生就有所觉察,并采取相应行动

3)不知不觉-温水煮青蛙,对问题视而不见**终失去主动权

2. 预先建立流程和制度,预防问题产生

二、问题在何处

视频案例:快乐的盼盼

讨论:你有什么启发?

三、分析问题的常见工具

1. 方法一:鱼刺图

2. 方法二:5-WHY法

现场练习

四、管理就是寻求**优解

故事案例:电梯太慢业主投诉,怎么办?

1. 任何一个问题,都不止一个解决方案

2. 解决方案的背后:资源与效率

五、协同作战,共同解决问题

1 协同作战的前提:正视问题,承担自己的责任

2. 解决策略:实现问题共有化,让更多资源起来

经典案例:海底捞是如何化解投诉的


第四讲:目标与时间管理

一、目标确认

故事案例:司机的KPI

更重要的目标:为组织作贡献而不仅仅是解决问题

二、目标管理的四个步骤

思考:为什么华为、阿里的员工如此努力?

德鲁克:必须以目标为牵引

1. 设定目标

2. 分解目标

3. 制定计划并检查

4. 结果的应用

三、目标设定的原则及注意事项

1. 目标设定的二大原则——长期与短期目标相结合、SMART原则

2. 注意事项:不能定量只能定性的目标,必须有行为标准

案例:阿里的价值观

四、目标分解的意义及步骤

讨论:下属说目标太难,怎么办?

目标分解的四个步骤:大目标-子目标-方法路径-行动计划

故事案例:山田本一

示例:保险业务员的目标分解

五、学会将事项分类

情景案例:保险业务员说时间远远不够用,怎么办?

事项必须按重要性/紧急性分类

工具:重要性/紧急性的四象限

问题:什么样的事情才是重要的呢?

3. 四个象限的时间分布

分析:哪些事情应该授权?哪些不可以?学会拒绝干扰


第三模块:沟通与团队激励

第五讲:沟通技巧

一、沟通技巧概述

1. 心理学的划分:沟通包括表达、聆听、讨论三大技术

2. 二种不同的表达形式

3. 聆听的三个层次

4. 提问,是说服及启发的有力工具

二、工作中的表达技巧

视频案例:肖申克的救赎片断

1. 表达技巧=客观事实为主 个人看法为辅

2. 区分:在这张表格中,哪些属于客观事实,哪些属于个人看法?

三、实用工具:3F聆听法

1. 事实-描述看到听到的客观事件

2. 感受-当事人的情绪而非你的评价

3. 意图-当事人希望达到的目标

视频:金婚片断

讨论:你听得懂女人的话吗?听不懂,怎么回应?

四、不同人际风格的沟通技巧

情景案例:这位上司为什么常常批评部属?

1. 四种不同的人际风格

小测试:你属于哪一种人格特质?

2. 四种不同的人际特质的沟通技巧


第六讲:部属培育与辅导

一、人才是培育出来的

问题讨论:企业中的管理人才是自学成才的,还是企业培育出来的?

企业案例:富士康晋升干部的前提、马化腾谈管理者的副手

的副手

二、培育部属的方法

问题讨论:你能想到哪些培育方式?

西点军校的实践:情景模拟是部属培育的**方式

视频案例:李云龙让士兵练习

三、辅导部属的提问技巧

情景案例:员工做得不好甚至做错了,你如何辅导他?

1. 传统管理者与现代企业教练的区别:前者侧重控制,后者侧重激励

2. 问话的GROW模型

具体工具:问题线的5个问题

情景案例:员工说“我就是想不到方法”,怎么办?


第七讲:团队激励

一、团队激励是管理者的首要任务

视频案例:李云龙初到独立团

自我觉察:你对团队的士气打多少分?

二、激励的对象

1. 团队中的三类人:自然型、可燃型、不燃型

2. GE对以上三类员工的比例设置:20%-70%-10%

问题探讨:要激励哪一类部属?

三、明星员工的激励技巧

问题讨论:某员工表现卓越,超额完成公司的任务,如何激励?

1. 2种不同的工作动机

2. **持久的激励:让他保持对工作的热情

四、普通员工的赞美技巧

1. 公开性

2. 及时性

3. 具体性

练习:你来赞一赞

五、如何激励表现平平的部属

情景案例:这位员工表现平平,如何激励?

1. 挖掘与确认的隐性心理需求

2. 明确优秀的标准

3. 树立团队的标杆

课程总结



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